为战略战术突破提供支持系统

　　SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。

　　在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。

　　出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。

　　尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。

　　比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5～10%。

　　领先的SCM实践者不再投资运算规则更复杂的“黑匣子”处理系统，而是转向了专业的软件供应商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）。这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面分析开发出支持战术转变的工具。以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的供应链软件提供了一个长期的非常好的答案。

　　尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但即使是现在的SCM领导者也面临着新的挑战：互联网提高了顾客对快速送货的期望，并且在继续改变着顾客的行为。传统的生产商，比如IBM和美国朗讯科技公司，已经主动采取外部采购方式来应对聪明的竞争对手，包括戴尔和Cisco软件公司以及新经济国家中的大量公司。限制将继续被供应链革新家打破，但是新的限制总是会不断出现，为新一代的革新家提供了机会。

　　由于有了管理层、实践者、学者、软件开发商、咨询专家的集体努力，我们又可以期待一个长期、有时也许会混乱的供应链管理时代。