【IT168 评论】　　日前，IBM管理咨询部门发布了一份对汽车业供应链状况的调查报告，这份报告是在该公司与25个国家、29个不同产业的近400位公司供应链管理者进行了面对面交流后得出的。在将汽车公司的供应链管理水平与整个工业界的平均水平以及最高水平进行对比后，这份报告指出：在IBM对全球近400位企业供应链管理者的调研中，有33位服务于汽车业，其中既有掌管轿车、SUV等乘用车企业以及卡车公司供应链运行的管理者，也有汽车零部件供应商和服务供应商的管理者。该公司在调查中发现，全球工业界的供应链管理者都在与5个基本挑战做斗争：供应链管理的可视化、成本控制、风险管理、客户需求的变化以及全球一体化进程。

　　1 挑战 实现供应链可视化管理

　　“在我们的分析中，我们把汽车业与其他行业进行了对比，尤其是和一些供应链正处于世界领先水平的行业进行了对比。研究发现，在某些领域，不同产业的状况是近似的；但在另一些领域，汽车企业在供应链的管理上与工业界领先水平有着很大差距。”IBM公司在报告中写道，“但这意味着汽车业在供应链管理方面还有着很大的潜在提升空间。”

　　报告显示，和其他产业相仿，汽车业供应链的最主要挑战之一是如何实现供应链管理的可视化。由于缺乏有效的可视化管理，有81%的汽车业被调查者将其列为首先需要解决的问题，而工业界平均水平为70%。

　　有84%的汽车业被调查者表示已尝试在公司内部和外部管理上导入了一些管理措施，以求实现供应链信息透明化和实时化，但只有13%的企业坚持了下来。另外，不足30%的汽车公司认为它们的行为是特别有效的。在一些局部，这个比例甚至低于10%。报告特别指出，没有一家接受调研的汽车企业在客户库存管理和调度方面取得了很好的效果。

　　然而令人惊讶的是，来自工业界的声音显示，能够给供应链管理的可视化以及供应链上下游的相互协作造成阻碍的最主要因素是组织架构和组织结构，而非技术层面。这种现状也给汽车企业在供应链管理上留下了非常大的改进空间。

　　2 挑战 找到削减成本的关键

　　根据IBM的调查，汽车企业想要在供应链上削减成本的意图是非常强烈的，但他们关注的地方却不尽正确。

　　“在汽车业中，许多供应链的负责人将成本控制作为自己工作的最大挑战，有3/4的汽车公司将注意力放在了如何控制成本以提高其竞争力上。但从工业界的总体状况看，经营状况最好的企业中，只有48%是更关注节流控制成本的，也就是如何‘节流’；其余的公司则更关注如何找到更多的利润增长点，也就是如何‘开源’。”IMB的报告称。

　　这份报告在对比后认为，相对于削减成本而言，如何找到新的利润增长点对企业业绩的贡献度更大；IBM建议，如果汽车公司无法确认自己是否已经在某一方面将成本控制做到最好了，不妨把这部分业务外包出去，看看别的公司是如何控制成本的。

　　IBM公司的报告称，有76%的汽车业供应链管理者认为供应链外包主要是物流管理这部分，而只有1/5的人称从外包业务中学到了如何进行客户管理和输出管理，以及仓储管理与物料调配等。

　　调查显示，汽车业供应链在外包业务方面还有很大的提升空间。特别是在物流管理领域。虽然在这个领域有95%的企业外包给专业物流公司，但汽车业的物流管理效率仍落后于那些工业界的优异供应链。

　　在那些更需要弹性和准确分析能力的领域，这种差距变得更大，例如在差异化的物流服务以及网络优化领域。

　　3 挑战 监控和管理供应链风险

　　“对供应链的风险管理被丢给了首席财务官，而非供应链首席管理者。”IBM的报告以这样的标题表达了对汽车企业不重视供应链风险管理的担忧。

　　调查数据显示，在整个工业界，有1/3的企业并没有为自己的供应链设定很好的风险管理措施与流程。汽车业在这方面做得更差些，有37%的被调查者承认，自己所在的公司没有一个正式流程来监控和管理供应链方面的风险。

　　此外，汽车公司在监控风险管理的流程建设上，也落后于工业界最好的供应链。数据显示，目前有61%的汽车公司拥有风险监控措施和应急预案。预计在3年内，这一比例可以增加到75%，这是工业界供应链现在最好的水平。3年后，后者的这一数据将会超过9成，达到96%。

　　IBM的报告警告说，更大的麻烦是汽车业供应链的管理者对于应急预案会给自己带来何种好处的看法并不一致。只有很少的几位汽车业供应链管理者相信它能够增加自己对未来发展的预测的准确性。

　　“在研究中我们也发现，汽车业供应链管理者的工作中，供应链风险管理很少被列入他们的职责中。这或许解释了参与者的疑惑，即为什么风险应急预案对他们的供应链的影响并不明显。因为在不用承担广泛的、公司层面的风险时，管理者会很容易对其影响作出错误的判断。”IBM的报告说。

　　4 挑战 如何更好满足客户需求

　　调查显示，整个工业界在满足客户需求方面仍处于一个较低的水平。总体而言，只有26%的企业与客户的协作有明显的范围，相比而言，有77%更倾向于内部销售和操作管理过程。

　　而在这方面，汽车业的表现则明显优于其他产业。在产品创新过程中与客户的协作等方面，汽车业供应链的表现要好于工业界平均水平。即便是对比工业界最好的供应链，汽车业供应链在对客户产品创新、定制等方面的支持也更明显。而且，汽车企业在与客户产品设计等方面的合作要好于其他行业，是工业界平均水平的两倍。

　　“总而言之，这些发现表明汽车公司在与客户协作效率方面的能力是与协作要求的速度和频率成反比的。也就是说，汽车业供应链精于与运营有规律的客户进行协作。但对于那些需要实时处理，乃至一事一议的协作要求，汽车业的表现就差了许多。”报告建议说，尽管更灵活地满足客户需求对于乘用车企业可能是困难的（因为它们受到其经销商信息系统的规模、要求的多样性等条件的约束），但其他一些汽车公司还是可以做到这一点，从而获得并巩固自己与大客户和经销商合作机会。

　　5 挑战 真正实现全球一体化

　　随着全球采购的兴起，越来越多的欧美汽车企业将关注的目光转向中国、印度等新兴市场，但IBM报告却显示，参与调查的汽车业供应链管理者并没有如他们最早预料的那样，从全球化的供应链中大大获益。事实上，只有1/3的汽车业供应链称全球化带来了公司总体效益的提升。

　　“在IBM于2008年进行的全球CEO调查中发现，汽车业是一个全球化程度最高的产业，仅次于电子产业。确实如此，汽车产业已经处在建立全球化生产制度的最前列。当其他产业开始进行全球化时，他们将不得不与汽车业供应链管理者已经面对的一些问题相斗争，也就是质量和运输的可靠性。这两个因素在我们的调查中被列为最大的挑战。”报告称，相比之下，有近60%的工业界最好的供应链称全球化提升了他们的总体效益。另外，他们期待在未来3年中，运输的可靠性和质量会在很大程度上被控制住。

　　IBM的报告分析称，对汽车企业来说，有许多因素成为制约他们从全球一体化中获益的障碍。例如，在调整采购方向时，可能会遇到一些法律问题（例如违背了与工会的协议等）；而随着实体化运作的推进，又会出现一些组织结构层面和文化方面的障碍。