三、李来喜的信息化智慧

　　2003年，出于OracleERP项目的需要，李来喜从徐工集团工程机械研究所信息中心调入徐重IT部任主管，由此开始了他在徐重的信息化建设生涯。随后的几年中，李来喜主持或参与了徐重各种信息化项目的实施，积累了丰富的信息化建设经验。2008年，徐重成立信息中心，李来喜就任信息中心主任。

　　短短几年的时间，李来喜完成了从IT主管到信息中心一把手的转变，他主持的ERP、SRM、CRM项目都取得了成功并成为徐工集团的样板工程。毫不夸张的说，李来喜是一位优秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘诀呢？

　　对于所取得的成就，李来喜十分的谦虚。他说：“成功不是我一个人创造的，它来源于各级领导的支持、团队成员的努力以及员工们的支持，我在其中只是起到一定的作用。关于信息化建设方面，我觉得重要的是在规划上抓住需求、在时机上适时而动、在选型上把控重点、在实施上强力执行。”

　　在规划上抓住需求，就是紧扣企业应用需求，将满足管理、生产等应用需求作为信息化建设的核心目标，而不是见猎心喜，盲目的上项目。李来喜认为：“信息化领域充斥着各种概念和技术，而且每年都会有许多新概念、新技术出现，这些概念和技术或许都是很好的，但对企业而言用什么技术并不是关键。对于我们来说，最关注的是究竟有多少能够用到我们企业中，能够带来什么价值。各种技术和产品对成本的降低、效率及管理的提升有没有帮助？这些才是问题的关键。在企业中都是各种应用，所以我也只关注应用，技术是否先进不重要，重要的是能否应用好。”

　　在时机上适时而动，就是项目不能盲目推进，要选择合适的时机。企业是不断发展的，信息化建设要和企业发展相匹配。选择了正确的项目，还要选择正确的时机，太早或太晚实施都不能取得最好的效果。因此CIO需要对企业各个业务部门的情况都非常熟悉，预先判断需求，并在正确的时间做正确的事。

　　在选型上把控重点，就是清晰认识自己的实际情况，把握住选型过程中的重点因素，为项目的成功作出保障。一个信息化项目，动辄上百万的投入，必须慎之又慎。在选型方面，李来喜总结了四条经验：

　　首先是厂商要有充分的行业实施经验，这一点至关重要。像徐重这种离散型制造业，和医药、化工等流程型制造业的需求肯定不同，所以首要的一点就是有没有在同行业中做过类似的项目。

　　第二是产品的针对性要强。各个厂商的解决方案都有各自的优缺点，我最需要的是否是它最擅长的？比如做MES有十个要点，我只需要其中的两点，那么我选择的厂商就是这两点解决得最好的，虽然它另外八点并不一定做得很好。

　　第三是项目经理。在项目的全程，都要求项目经理的参与，并且保持项目经理的稳定性，不能随意更换。特别是最初的沟通、方案介绍等环节，项目经理一定要到场。信息化并不是独立的，在实施这个项目的时候可能已经在为下一个项目考虑，所以只有既懂产品又懂企业需求的项目经理才能明白企业的真正需求，从而给出切合实际的答复。

　　第四是不要过于关注成本。信息化建设不是形象工程，如果不能满足需求，再便宜都不行。这是企业做事的一个原则，一定要有效果，没有效果就是浪费，就是失败的。成本很重要，但是要在在满足需求的前提下再来考虑，切不可本末倒置。