需要不断的给老板部门经理“输液”

　　对于企业来讲，企业的老板管理的是企业的整个战略及布局，对于业务经理来讲，所要做的是如何提升各个销售或者业务指标，正所谓术业有专攻，每个员工或者部门都属于自身的岗位，如果从信息化的角度来看，企业的ERP是贯穿于所有的层面，上到企业的老板， 下到部门经理甚至是员工，如何让对于这些专业的术语以及这种改变他们行业习惯新模式，CIO 应该如何来做？又是如何来平衡这种关系的？

　　万勇认为，企业在做ERP推广时，在企业里面应该是一种高调的强势的推广方式。一般来讲，如果ERP项目不高调、不强势，那么根本无法前进。ERP实际上必须要高调，但做其它信息化的项目时有些是需要迂回渗透，比如，知识管理如果过于高调可能做得不好。有些项目，本身具有长期见进的一个特性；第二，就是要改变员工的习惯。在做ERP项目开始之前，这些事情都需要做得差不多。

　　万勇指出，针对于不同部门以及老板对于ERP不是很明白的问题，前期需要做很多前期的磨合并且提前打“预防针”。通过一些管理方法和技巧，比如经常开设培训、找咨询公司所做得案例，这些事情反复去做，让“外行”变为“内行”, 无论老板，还是关键部门的领导 ，谈起ERP他也“内行”，这个时候，时机就基本成熟。作为项目负责人，需要不停的去和大家宣传、灌输ERP，然后降低他们对于ERP的期望值 使大家更加理性，形成共同的语言。

　　ERP很多的时候是一个操作的问题，不是一个理论的问题， 也就是说，实际情况一定是各自让步，管理要进行一定的改变，软件也进行一定的改变。看哪点改变的的多 改变的结果是最终哪一方面，另外一个重点是，一定要坚持。能把能做得先做了，然后用其它的系统来帮助企业的完成业务。

　　衡量ERP成功的标准

　　ERP上线只是信息化刚刚的开头，但ERP有没有一个该CIO“邀功”的日子呢？也就是在业界我们常说的ERP成功， 虽然信息化是“没完没了”的事情，但总要有一个过程，那么， 我们所要了解的ERP成功的标准是什么？作来IT服务商来讲卖出去产品就算成功了，那么，ERP 的成功如何来评定呢？

　　万勇认为，ERP的成功要达到企业前面所要做的目标和目的，如果达到了那就算成功了。但往往事实标准不是这样的，因为最初目标定得不合理——定的可能是不对或者太高了。真正的做完之后把原来的目标进行一条一条对比，才能考虑是否成功。

　　万勇指出，判断ERP成功有一个是一个非常客观、也是非常有效的的标准，好的标准就是简单的，就是企业的ERP系统是否在用。

　　如果原来计划做财务、人事、生产、物流，原来计划要做。如果上线半年或一年（依企业规模而定）以后，上线的模块或功能一直在持续使用，在出报表，那么就可以认为这个项目是成功了；还有两个辅助标志，一是原来的旧系统基本停用了，二是新系统每天都在改进。这是ERP项目事实上的成功标准。这样的系统运维一年后就可以融入企业的血液，成为企业的管理支柱了。

　　如果ERP系统中有四个模块，应用了三个那只能打75分；四个模块只用了一个模块，那就不能成功。如果有些项目用了三个月实在用不了，那只能失败。

　　CIO经曲语录

　　做ERP的事情是相当专业 很难的事情，下定决心以最大的热情去做

　　做ERP项目不打算拼命去做，那肯定失败

　　项目奖金是一种激励制度

　　ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源计划

　　ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 非常先进的企业管理模式,它在体现当今世界非常先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的非常好的解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。