5 需求方领导力

　　首先我们要做的事情是了解你所处的环境。希望CIO和类CIO们抽出些时间问自己几个问题，我熟悉我们所处的行业吗?我了解竞争环境吗?我了解业务基本的运作流程吗?在企业或者其他组织中，我们能够与关键决策制定者和利益相关者很好地共事并且能够有效地影响他们吗。其中最重要的是你知道总经理最关注的问题是什么吗?你能为他提供哪些新的想法?他对你的成功是如何判断的呢?

图 CIO说服高层领导相信IT的重要性

　　愿景是我们期待实现的目标，是IT能够实现的美好蓝图。在创建愿景时，希望能够以业务为出发点，不要闭门造车。IT部门的使命可能是通过信息技术(IT)创造业务价值，那么IT的愿景应该是基于业务价值进行描述的，例如向成为业务部门合作伙伴，实现IT业务价值的最大化。当然也有些IT部门的愿景诸如到2020年成为全球先进的IT部门。这样的愿景可能还需要进一步和业务联系起来，增加对成为第一时能够给业务部门带来的价值进行描述。为了更有效地利用IT技术为业务服务，可以制定IT技术-长期业务需求矩阵，避免在使用IT的各种技术时脱离业务。

　　制定完成愿景之后，需要有效地和业务部门共享，通过讨论和业务部门一起制定出一套IT准则，这些准则来自于业务准则。业务准则可能包含了对QCDMSE(即品质、成本、交货期、人才及管理、安全和环境)等方面的业务需求。站在业务需求的基础上，进行IT准则的探讨才能实现IT的应用真正为业务提升了效率和效果。举一个例子：业务准则是“在任何服务点都可以快速为客户提供服务”。那么相应的IT准则可能是“客户代表必须能够快速查阅每个客户及其与公司交易的全部档案。”这样就为IT的实现提供了有价值的指导。

　　为了有效实践IT准则，需要有效的IT治理。在《新型CIO领导》中给出了有效IT治理的六个标志，他们是(1)清晰的差异化的业务战略;(2)IT投资有着清晰的业务目标;(3)高管人员参与IT治理;(4)IT治理稳定，逐年的变更较少;(5)作用良好的、正式的例外流程;(6)正式的沟通方法。作者也指出了只有通过业务和技术高管紧密配合所制定的决策效果良好，仅由IT部门作出的决策和仅由业务单元作出的决策通常都执行得不好，只有业务和IT合理分工的治理机制才能有效地形成合力，产生最大的价值。比如IT领导层团队对基础设施和架构决策非常关键;而业务部门对业务价值的判断是IT项目产生价值的基础。

　　需求方领导力最后一点是把业务和IT战略编制在一起。可以使用的规划方法有HP公司提出的BITA (BUSINESS IT ALIGNMENT)规划方法。BITA规划的一个中心是通过信息技术创造业务值，它也包含两个基本点，即(1)找到创造价值的机会 ;(2)管理并使价值最大化。除了掌握具体的规划方法论外，在进行战略编制时必须考虑到IT的有效治理，和业务部门形成合理的分工协作。如作为业务单元发起人角色的业务部门负责提案的报批，并且支持它的实施，并且承担实现项目回报责任，这需要业务高管的参与。把业务和IT战略编制在一起时不可避免地需要考虑IT技术的进步，这时需要有效地将IT为企业带来价值的机会(ITO)进行有效的管理。《新型CIO领导》中给出了如下图所示的整合方法。

图 在IT战略中将治理和ITO整合起来

　　以上简要地描述了IT需求方的领导力，这些领导力不是一次就可以打造出来的，需要不断地实践才能不断地提升，最终建立起良好的IT信誉，赢得业务部门的信赖，才能真正实现IT的价值。