【IT168 信息化】

　　对现任大连重工·起重集团有限公司(以下简称大连重工·起重)总经理助理孙宝东来说，现在面临是作为信息主管这一角色的“七年之痒”。这七年里，从集团业务整合到企业业务流程建设，凡是涉及到信息化的事情，孙宝东一概亲力亲为，把集团信息化建设做得有声有色。本该非常有成就感、幸福感的孙宝东谈起做CIO的感受，却有很多烦恼，这是怎么一回事呢?

　　“酸甜苦辣”甜不多

　　大连重工·起重是由全国重工行业运行质量名列前茅的大连重工集团与全国起重运输行业龙头企业大起集团强强联合，在2001年底经过重组改造而成的大型企业集团，位列中国企业500强、世界机械制造企业500强。大连重工·起重现有员工6000余人，总资产200多亿元。就是这样的一个大型企业，要顺利完成整合，企业文化、管理、业务流程都需要变革，而这一切改变都需要借助平台系统。就在这时，孙宝东临危受命，接手了这个庞大的工程。

　　孙宝东把刚接管这项工作的前三年称为职业生涯的“赌博”阶段。在这三年里，他带领整个信息技术团队梳理了包括生产、财务、营销、研发、制造、办公等多个部门和环节的工作流程。企业不断发展，流程不断变化，技术不断进步，可想而知，那是多么艰难的三年。孙宝东在那个阶段的工作感受是信息化工作出力不讨好，是“烫手山芋”，用他的话说是“有一定成就感，但‘酸甜苦辣’之中，甜不多”。

　　经过这一阶段的业务流程再造和信息化建设，大连重工·起重初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工·起重大力压缩了管理层次，建立了扁平式的管理组织结构，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个。大连重工·起重应用ERP和PDM系统建立了简捷高效的生产运营管控体系、产品研发创新支撑体系和财务核算控制体系，为企业持续快速发展提供了有力支撑。

　　孙宝东说，信息化最重要的是“理念沟通”，CIO要做双向翻译工作，把业务需求翻译成IT语言，同时把被业务人员戏称为“鸟语”的IT技术语言翻译成业务人员能听懂的话。要做好这项双向翻译工作，CIO首先要理解业务，将业务需求与IT系统结合起来，关键是让业务人员能够理解、接受。

　　孙宝东是大连理工大学管理学院第一届硕士毕业生，学机械设计出身，又懂得工业管理，这样的背景使他担当CIO角色时，更能兼顾业务和技术两方面考虑问题。

　　落地老板的想法

　　大多数CEO不可能懂得复杂的信息系统是如何构建、如何运行的，但他们对企业运营的管控思路是非常明确的。CIO的一项基本职责就是要把企业战略落地，通过信息系统的建设和运行，体现老板的管理思想，支撑那些直接创造价值的业务活动，使其能高效运作，被精确管控。CIO要通过协调IT和业务团队，努力展示信息系统应用可以带来的实际的企业运作效率、业务管控效果的提升，这些也是CEO非常关注的。

　　那么信息化对企业业务发展究竟能起到什么作用?孙宝东做了一个比喻：“信息化建设如开车。开车开习惯了，有车的时候不会注意到有车多么重要，但是没有车的时候，就会发现寸步难行。”就大连重工·起重来说，现在集团下属五大生产基地，22个下属企业，通过企业网和集团管控，下属各单位都能实现在研发、设计、管理等方面的交互。这些没有信息化是不可想象的，信息化的作用更是显而易见的：比如财务管理方面，2004年集团资产是20多亿元，现在变成200多亿元，而财务人员仍旧还是五六十人——这就是信息化带来的效果。

　　CIO的四种煎熬

　　除了成就感，孙宝东还概括出了CIO角色的四种煎熬，这从一个侧面也反映出CIO这个职业的尴尬。

　　煎熬一：最大的煎熬是来自理念上的冲突。企业在快速发展过程中，对信息化要求很高，但相对而言，管理环节非常薄弱，业务流程也不确定，来自业务部门的压力和抵触，让信息化工作很难开展。同时，很多管理和流程问题，又恰恰是在推行信息化的过程中，暴露得非常彻底。这种情况下，孙宝东坚持的信条是寻找业务兴奋点，明确信息化切入点，坚持不懈!

　　煎熬二：企业CEO对信息化的认识和理解情况概括来说，就是“认识很高，认知不够”。这种认识，一方面是来自CEO自身的感悟，更多来自外部IT厂商的“忽悠”，但归结为一点，就是CEO对CIO的期望很高，但主导管理变革的投入却不足。孙宝东认为，信息化是管理手段，不仅仅是技术和业务的结合，信息化的过程是管理与业务整合的过程，是管理变革的过程，就好比开汽车，不是买辆车就可以了，关键是要会开车，并知道怎么开好。

　　煎熬三：企业应用的实施质量没有保障。对于企业需要的方案，IT厂商、系统集成商常常吹嘘得天花乱坠，签合同前承诺都可以实现，签合同以后就不是那么回事了。企业在选型时不可能把所有产品和方案都了解清楚，那要如何做出正确的选择呢?这就要考验CIO的判断能力了。孙宝东给IT厂商和系统集成商的定位是要把握客户的需求，从管理的角度来实施，而不能就把信息系统仅作为孤立的项目来做。“遇到难题绕着走，蜻蜓点水做样子”，是万万不可以的。IT厂商要切实视用户成功为自己的成功。

　　煎熬四：如何有效整合内外部资源。在企业内部，要整合自己的IT人员、业务人员形成一个完整的应用团队和项目团队，去梳理业务、制定规则、落实制度，而不是简单地交给IT厂商了事。CIO要把CEO的想法自觉地与信息化建立起对应关系，指导项目团队准确描述业务场景，充分理解业务需求。对外部来说，要协调企业与IT厂商和集成商的协作关系，共同推进项目进展。孙宝东坦言，现在的应用环境逐渐好起来，与五年前相比，已经好了很多。“CIO要有毅力，不怕输。”孙东宝说。

　　孙宝东说，信息化不是创造价值的，而是支撑创造价值的过程的。信息化不只是IT技术应用、集成，更是运用计算机、网络、通信等技术对企业运营管控提供支撑。对CEO，CIO要清楚其管理需求，能通过管理模型、决策仿真，为CEO决策提供支撑;对业务部门，CIO要创造和谐的合作关系。因为从初期的业务需求调研，到后期的信息系统应用验证，都需要业务部门支持。CIO要让业务部门理解信息系统，打破“铁路警察各管各段”的工作模式，各部门要协调合作。信息技术部作为服务部门，要“先做学生，再做先生”，更好地为业务部门服务。

　　孙宝东个人简介

　　1981年9月～1985年8月：大连理工大学，起重运输机械专业

　　1985年9月～1988年7月：大连理工大学，工业管理专业，硕士研究生

　　1988年7月～2002年9月：大连大起集团有限公司，历任生产处计划员、 计算中心副主任、 经营计划部副部长、生产调度处处长、 集团公司生产长(期间于2001年9月～2002年5月，以访问学者身份公派到美国加州州立大学进修，方向是工业管理)

　　2002年9月：随着公司合并加入重组的大连重工·起重集团有限公司，任总经理助理兼备料厂厂长

　　2004年8月至今：任大连重工·起重集团有限公司总经理助理，分管信息化工作