管理咨询对ERP选型的基石作用

    前文提到，诊断复杂的企业管理问题，并开出合适的ERP处方是一项非常专业的工作。而在“ERP+管理诊断”复合人才缺乏的今天，一般企业想要单纯的依靠内部力量来开出处方就显得不是那么的现实。因此，管理咨询是起到“ERP+管理诊断”专家的作用，起到企业和ERP厂商之间桥梁的作用，起到协助企业选择符合其自身发展需要的ERP“处方”的作用。

    （1）分析企业现状, 确立ERP选型处方

    孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆”。根据对国内外长期实践经验的总结，著名学者陈启申老师提出对ERP软件的选型应当遵循：知理、知己、知彼原则。对于企业来说，所谓知理是指企业的决策层和项目选型小组必须了解什么是ERP，它能解决什么管理问题，不能解决什么管理问题。知己是指在企业领导进行观念更新之后，进行企业管理诊断、研究和分析企业存在和迫切需要解决的问题所在，并在诊断的基础上进行是否能用ERP来解决的可行性分析。

    一般来说，尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴ERP建设的经验教训。但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的ERP模式。也就是说，只有在清楚地知道自身的现状，清楚地了解了自己想做什么样的改变之后，才会有目的性的去选择最合适的ERP产品。因此，在规划和建设ERP系统之前，企业高层应当借助外部的第三方管理咨询机构开展企业管理咨询诊断活动，特别是企业最高领导者亲自主持的管理咨询诊断活动，这是掌握企业经营运作现状的有效方法，也是确立ERP选型需求处方的非常好的途径。

    （2）时势造英雄，认识ERP实施的时机选择

    ERP概念的倡导者Gartner公司曾指出：“对待ERP项目，不是该不该上的问题，而是什么时候上的问题。”对于什么时候启动本企业的ERP建设，从战略上讲当然是时不待我，越快越好；但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就立即上马ERP项目。Gartner公司分析说：时机的选择是关系到ERP项目成败的重要因素，竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求等都是构成ERP上线的拉力和动力；但企业在管理体制、经营观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，是推迟ERP系统启动时间的阻力因素。只有在两者“合力”向正面趋势时才是企业上线ERP的非常好的时机；否则，冲动上线项目就会因阻力过大而中途失败。因此，企业应当在第三方管理咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备好ERP实施所需要的条件，并由此确定启动ERP建设的非常好的时机。

    （3）洗脑ERP理念，弥补领导知识的不足

    企业的管理变革特别是ERP系统的实施，最重要的往往不是首先采取具体的行动，而是思想、理念方面的确立和统一。因此，在ERP项目启动前，借助第三方管理咨询导入一个科学有效的管理洗脑咨询，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训洗脑是非常有必要的。这个“洗脑”不同于ERP软件厂商、实施商对系统和终端用户进行的应用和操作技能的培训。这个“洗脑”活动不仅有助于尽快形成高层对ERP建设总体思路和步骤的共识，明确自己所担当的角色和发挥的作用、增强参与度和积极性、减少障碍和克服阻力；更重要的是它有助于“擦亮眼睛”，培养和提高高层决策者对ERP技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的ERP软件、ERP厂商和ERP实施服务商，降低后续的选型风险，防止决策失误。

    总之，在“ERP+管理”复合人才紧缺的今天，在ERP选型的前期论证阶段就让管理咨询公司介入是一种非常好的办法。虽然在ERP选型还没有启动前就需要付出一定的成本费用，但这是非常有价值和有必要的。因为它作为一个相对独立的第三方，能协助企业诊断出管理需求的处方，使到后续的ERP选型工作就如“按方抓药”一样成为执行性工作，也是为企业成功实施ERP奠定良好基础的基石。