【IT168 信息化】

　　我国企业信息化进入隐性激励时代。当前，我国民营企业更需要应用全面预算管理信息化，需要先进的、成熟的全面预算管理信息化解决方案，这是时代的需要，市场的需要，企业竞争的需要。

　　针对这种情况，全面预算管理专家、东华厚盾总经理陈龙章针对多元化的民营企业如何开展信息化全面预算工作有自己独到的见解和方法，他认为，目前民营企业要想在管理水平上打破天花板，在管理上，需要全面整合或体现全面预算管理的思想，充分应用全面预算管理信息化工具，把管理从幕后推到前台，实现公开化、现代化管理，这是当务之急。

　　在一次企业信息化管理应用研讨会上，东华厚盾总经理陈龙章发布了现代民营企业全面预算管理解决方案，这一方案融合了东华厚盾公司近十几年服务于民营企业和其他各行各业优秀企业的理论和实战经验。研讨会上，陈龙章结合现代民营企业发展现状，以及在全面预算信息化进程中存在的困惑对该方案进行了细致的解读。

　　专家陈龙章认为，全面预算，是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的管理手段。厚盾行业全面预算管理系统可以在预算管理前期基础工作、预算编制申请审批、预算追加及调整控制流程、预算执行过程控制（流程）、预算执行分析、预算考评等方面协助企业在全员、全过程和全业务范围内更好实施全面预算管理。厚盾行业全面预算管理解决方案，帮助企业建设标准、整合（一体化）、实时、透明（真实、准确）、智能的信息化预算管理系统。

　　同时，陈龙章指出，全面预算管理软件是管理者实施管理的手段、工具，不同于一般财务软件：财务软件侧重遵循会计制度记录企业会计行为、而厚盾预算管理软件则遵循企业实际管理需求、管理企业真实经营过程，厚盾全面预算管理是真正的管理软件，而非财务类工具软件。

　　现代民营企业老板既是决策者又是执行者

　　在组织机构集团化和业务领域多元化的作用下，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。

　　民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司，民营企业500强公司名称中有“集团”字样占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投资公司，同时民营企业500强中大部分企业所经营的业务领域都在三个以上，呈现出很强的多元化经营的特点。

　　另据一关于预算执行过程中的监督情况的调查结果表明：国有独资企业和国有控股企业都大约有2／3的样本企业对全面预算或财务收支预算的执行过程进行了严格监督，而民营企业则有2／3的样本企业没有进行严格监督。缺少严格监督的民营企业必将在管理上失去许多优势，也无法降低管理成本，急需提升信息化管理，全面预算管理信息化首当其中。

　　全面预算管理信息化对民营企业作用

　　正确理解全面预算编制、控制、分析三要素，东华厚盾作为国内最早专注全面预算管理软件的专业开发商（国内排名前二），在为全球性大型企业实施全面预算管理信息化过程中，不断探索、总结国内企业实施全面预算可能出现的问题，学习、借鉴国外专业全面预算管理软件的设计思路，总结众多用户需求，联合知名大学学科专家，结合专业的软件技术，推出了成熟的全面预算管理信息化工具——厚盾全面预算管理信息系统，很好地解决了企业在预算管理中的各种问题，并为客户提供了基于多种通用财务核算软件的可选方案。针对全面预算管理信息化对于民营企业的作用，专家陈龙章做出如下总结：

　　首先，从全面预算编制的角度讲，面向行业、领域，要做好全面预算编制的定额和标准成本。不同的领域有不同的业务特点，定额标准都不一样。通过预算定额和标准成本，一方面为企业提供更准确的预算编制，另一方面研究行业里的标杆值。所谓的标准成本是要有限制条件，例如,以目前国内工艺、成本、技术手段等，有可能作为电力行业或者是其它行业的一个标杆预算值。但是对于A企业标准成本可能要远远高于这个标杆值，说明企业的竞争力就不好。在全面预算编制的前期，应该研究这个标准成本是多少，这样一方面是帮助企业做好预算，另一方面是帮助企业定好位，在这个行业里离标杆值有多远，是超了？还是低了？这是预算编制需要做的工作；这些预算编制模型建立后，才能提高全面预算管理的准确度。没有这些预算模型基础的研制，做预算就不准确。可以将预算编制模型应用到企业管理中去，这是方向。

　　第二，从全面预算控制的角度讲，需要建立全面预算控制模型。用它来控制全面预算管理的及时性，去适应不断调整并不断优化的企业业务流程，让企业能够及时的适应市场变化。市场决定企业管理是多变的。从全面预算管理到事前、事中、事后控制也应该是多变的。从这个角度来讲，倒推过来，全面预算管理的流程，也应该是结合企业的业务流程来调整而调整的，而且要讲究及时性，及时性要求很高包括企业预算指标调整、经营方向调整等。相应的全面预算管理也要进行调整。从市场发展来讲，企业不作调整是不可能的，企业一定要做调整。预算不等于计划定下来后，一陈不变。及时的调整就需要后台的全面预算管理流程进行调整。它涉及两个方面，一个是业务流程的调整，一个是预算指标的调整。

　　第三，从全面预算分析的角度讲，需要建立全面预算的分析模型。也是面向领域的分析，通过表面预算分析，挖掘本质。全面预算管理理论研究者或者是信息化理论研究者应该往这方面研究，怎么样通过数据或者是表面的现象来挖掘本质，比如通过全面预算管理的执行情况，能否反映出销售的问题，定价的问题，区域的问题、生产流程的问题，等等，逐层的分解，这就是在帮助企业分析企业问题的根源，问题找到后才能找到解决方案。全面预算管理软件不仅可以帮助企业分析、发现问题并帮助企业尽可能的解决问题。

　　在民营企业实施全面预算管理信息化方面，专家陈龙章提出以下三大注意事项

　　1.企业全员动员全体参与

　　即让全体员工都能直接或间接地参与预算管理的全过程。这首先是要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，做到人人头上有指标，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，从而把全面预算的目标压力真正传递到基层，增强企业基层员工执行预算的自觉性。

　　2、企业信息化全面预算工程是老板工程

　　信息化全面预算工程，说到底，就是企业一把手工程，是老板工程。权威调查显示，企业信息化变革成功与否，90%以上的原因来自于公司的高层，特别是老板的态度。全面预算管理实质上是对企业的资源的预先分配，牵涉企业的所有部门和所有分子公司，因此实施全面预算管理，必将打破原有的资源分配格局，从而影响到企业内部一部分人员的利益，因此对于民营企业老板来说，要使全面预算管理得到有效实施，必须有严格按全面预算管理制度和流程办事的决心，排除人情关，全力支持全面预算管理机构的工作，才能使全面预算管理收到良好的效果。

　　3、企业必须分工明确，责任到人

　　实施全面预算管理信息化，需要成立专门的预算组织机构，在现有机构的基础上，增加他们在预算管理方面的职责。一般而言，对于民营企业来说，董事会就是预算决策机构，董事会下设预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构，预算组织领导机构可以是总裁(或总经理)办公会，作为预算管理的组织，负责将预算纳入绩效考核体系。预算管理流程则是明确预算编制、预算执行、预算分析和预算考核的流程，明确预算管理各个步骤的程序和每一步程序中，各预算组机构所要承担的工作。