【IT168 信息化】

　　住总集团通过流程再造和集中管理，实施以财务管理为中心的管理体制，结合决策支持系统自上而下地开展了一次信息化革命，最终实现了财务、业务、人力资源等企业综合信息管理的现代化。

　　“大企业病”几乎是所有企业成长壮大过程中必经的阵痛与角色宿命。总结住总集团这些年的发展，也面临着这种状况。其中，最大问题是两方面：其一是财务、资金和经营环境的风险控制；其二是如何快速反应。

　　住总集团是以房地产开发为龙头，建安施工为基础，文体、商贸、现代服务相结合，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团，位居中国企业500强前列，问鼎“全球225家最大国际承包商”。目前集团的建筑产业已遍布亚洲、非洲、欧洲等30多个国家和地区以及国内20多个省市。集团主业的共同特点是分布广、风险高、质量严、工期长、信息量大。这种情况下，管理半径进一步加大，信息沟通和管理成本增大。这犹如海洋上的冰山，由此带来的问题越来越突显，冲击着集团原有的经营模式和领导者们的神经。

　　市场上有本畅销书叫《谁说大象不能跳舞》，它讲的是一家跨国企业怎么通过流程再造和集中管理使这么大的一家企业变得灵活。实际上这也是中国大企业与全球500强的差距。幸运的是，住总集团最终找到了这个突破口，实施以财务管理为中心的管理体制，加强业务系统建设，结合决策支持系统自上而下地开展了一次信息化革命，实现财务、业务、人力资源等企业综合信息管理现代化。

　　从上世纪90年代初集团就开始启动财务信息化了，有一定的基础和优势，但人员素质参差不齐，这使得集团对财务信息化具有非常清醒的认识。在考察了南北、金拓扑、甲骨文等多家管理软件企业的相关产品后，我们感到很难找到一个完全适合我们具体需求的软件。集团公司总会计师周伟当时讲到，信息化系统建设是一项专业性强、涉及面广、实施难度大的系统工程，因此选择一个实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的应用方案提供商作为合作伙伴是其中的核心问题。选择过程中，集团有过犹豫困惑的时候，实际上不可能找到一种可以百分百满足需求的产品，只能做到有所为，有所不为。仔细挑选之后，集团最终选定具有大型集团实战经验并且在业内口碑较好的用友软件、佳杰科技为财务系统的软件和系统硬件供应商，实现强强联合的效应。

　　量身定做

　　随后，住总集团财务信息化建设就如期展开了。选用软件，我们并没有奉行“拿来主义”，而是要求对方针对集团建筑房地产企业的实际情况，提出融合业务处理、财务核算、合同、资金管理与集团监控的一体化解决方案。2008年10月，根据集团的战略定位和业务发展规划，确定了财务信息系统的总体目标：

　　系统框架：运用先进的管理思想和技术手段，规范集团的业务及财务管理流程，统一会计政策、统一核算管理及数据集中监控，建立以财务管理为核心的网络平台，集账务核算、资金结算、合同管理、融资管理、决策支持系统于一体的集成的管理信息系统。

　　功能目标：基于业务和财务流程，对集团的资产质量、经营效益、资金业务等风险进行综合分析和评价，为集团经营、融资、投资等提供决策支持。

　　适用对象：减少财务人员数据的重复录入和加工处理，保证经营管理信息的即时性、准确性、一致性和共享性，满足集团和各二级公司内部不同部门不同层次的经营管理需求，同时满足集团和各二级公司高层领导的决策需要。

　　发展规划：具有良好的可配置性、开放性和扩展性，以较好的支持集团组织结构和业务范围发展变化时的新需求。

　　账套、资金集中管理

　　经过项目规划、需求调研、方案讨论、静态数据准备、动态数据准备、环境准备、产品安装、集团初始化、用户培训和系统上线试运行测试后，2009年5月住总集团财务信息系统第一阶段取得成功，概括来讲就是“一本账”、“立体账”，完成全集团420个账套的集中管理。

　　住总集团“一本账”财务系统，不仅涵盖财务核算、资金计息、资金结算、固定资产管理、合并报表等财务基本业务面，还实现与海外业务的对接，与集团加强海外风险管控的思路不谋而合。其中，管理账套由集团负责制度标准的制定和统一；虚拟账套满足二级法人单位对虚拟组织的核算和管理；实体账套实现对各级公司法人会计主体的核算。通过制定统一的会计科目体系及NC系统集团级、公司级参数设置灵活变化的财务政策，下级单位只能在集团下发的科目基础上增加下级科目。集团实行统一分配，其控制原则通过软件数据权限和管理制度的方式加以管理，从业务实现来说具有一定的发展和继承性，还从业务规范控制上保证了集团政策的执行力度。

　　设置立体账的优势体现在：引用辅助核算的使用技巧，减少了科目的维护量，不需要设置重复的明细科目。便于对档案的管理，档案维护的信息量更多，而且支持档案的修改、封存；同时档案也支持上下级关系，如客商档案可以维护客商的上级单位、对外账户、客商性质等；工程项目可以按照施工栋号明细划分。利于多种纬度的组合查询，如项目、客商、项目状态等信息可以任意组合查询；支持多单位合并数据查询，报表能够公式追踪查询，能够联查到凭证。

　　记得上世纪90年代末麦肯锡一位资深专家说，中国500强与全球500强最明显的差距就是一个——全球500强基本上都实现了资金集中管理。据了解，2008年152家中央企业中有近100家已经实行了资金集团化管理，以信息化手段为平台的资金集团化管理已经成为大势所趋。在这种大势潮流中，住总集团选择了资金集中管理方案。这一过程分三个阶段：第一步，与核算系统同步实施“综合授信、信贷管理、资金计息、资金监控”等模块，实现资金及时监控与现有资金业务信息化；第二步，通过第一步的账户情况收集，选定合作银行并进行相关的银企直联谈判，实施“资金结算、网银适配器、网上银行”模块，实现银企直联账户资金情况的实施监控；第三步，建立集团资金管理的相关制度，如账户管理制度、资金归集制度、资金计划与资金支付制度等，建立资金上收、资金计息、资金下拨、资金计划、委托支付、内部结算、内部信贷等集团资金集中管理业务。最终结合前面的实施成果，有效发挥集团的协同优势、利用货币乘数，降低集团负债总额、改善合并财务结构，为管理决策者提供资金预算及资金分析，实现集团资金集中管理效果。

　　管理驾驶舱

　　2010年初，住总集团开始搭建财务分析与决策支持系统。

　　在这个系统中，采取“一页式”管理方式，提供整个决策支持系统的展示界面，是专门为集团决策者和二级公司领导设计的窗口。这个决策门户可以理解为管理驾驶舱，管理者通过管理驾驶舱监控了解经营运行状况的关键指标。构成决策分析系统的重要分析内容，是按管理者的思维逻辑建立跨流程、跨职能的主题和分析路径，对企业重要经营管理问题和要素进行深入分析，及时发现影响企业经营和管理的问题所在。

　　当集团领导或二级公司管理者需要更深入了解情况时，可以通过财务主题分析、资金主题分析、预警模型分别呈现企业各个维度的经营效益和财务风险，具体包括公司盈利情况及经营结果分析、同行业对比分析、重点事项即时分析、贷款情况分析、经营风险预警等。

　　考虑到可用性、可靠性和安全性等方面的高需求，集团将系统设计为基于B/S的平台结构，应用成熟的开发工具、操作系统平台和大型数据库，采用面向对象的设计理念，满足集团级广域网应用，完全适应现阶段信息应用以及未来技术发展的要求。在推进实施的过程中，集团还重点加强了财务信息系统的安全管理工作，验收通过了VPN远程安全接入系统，建立完善的数据备份机制，支持数据库自身备份、数据远程实时复制等多种数据安全管理模式，同时预留系统接口，支持将来业务范围的不断扩展对系统的扩展要求。

　　人性化财务

　　在集团财务信息化的路上，并非一帆风顺，其中最大的阻力是广大财务人员原有的惯性思维。由于原有南北财务软件在集团内部已使用了十几年，要转变原有的操作习惯，录入大量的客商信息，重新考虑管理需求，部分财务人员私底下纷纷表现出抵制情绪。集团财务迅速做出反应，通过调研访谈、动员、培训等措施消除负面影响。另外，还要借助IT，以人为本，充分挖掘集团里所有财务人员的潜力，使整个集团财务人员的工作积极性和工作效率不断提高。2009年6月，集团公司开放集团财务人员交流论坛，给全集团所有的500多名财务人员提供一处业务探讨、信息共享的交流区域，发挥个人主观能动性，通过业务交流，提升业务水平。

　　(作者单位：北京住总集团有限责任公司财务部)