事前控制

　　预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节，也是企业进行全面预算管理信息化需要考虑的一个重要方面。通过预算控制系统，企业预算管理部门可以很方便的对各预算单位的预算进行有效的预警和控制。通过将预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，达到事前控制的目标。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息（预算数、预算已经发生数、预算余额），并据其作出业务活动能否发生的判断，审批流程如下图所示。

　　根据万华的生产经营特点和管理需求，我们为其订制化开发了一套控制系统。通过该系统的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。预算控制系统还为资金管理人提供了一揽子审批资金计划的功能（参见示图）。

　　通过此项目的实施，烟台万华的全面预算管理体系得到了进一步完善，企业需求完满实现：

　　1、预算管理的精细化水平大大提高。从预算编制角度来看，收入、费用预算能从多角度反映业务。

　　2、预算编制周期大大缩短。通过系统的实施，预算编制周期由实施前的3个月缩短到实施后的2个月。

　　3、实现了基于调季度的滚动预算，并可根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低决策风险。

　　4、预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。加强了对企业管理层决策的支持并提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核。

　　5、企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了企业现金流的管理。

　　完成这两项机制的建立，烟台万华的预算经理评价说，现在全面预算管理真正成为了企业战略实现工具，预算管理真正成为了公司日常管理的核心。

　　整个项目实现了从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，总结其对烟台万华的具体价值，体现在五个方面：

　　 模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；

　　 提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等；

　　 改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法；

　　 以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题；

　　 以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力。

　　经验分享

　　通过多维度预算和事前控制来保障预算管理的实效性，从而使企业战略目标的实现成为可能。这两大手段的运用是离不开信息化工具的，但在实施过程中，未必所有企业都能够得到预期的效果。如何才能将信息化转换为生产力，而使其成为真正助力企业发展的源泉，还有待大家进一步深入探讨。作者将在此项目实施过程中遇到的问题以及要注意的要点总结出来，以供读者参考。

　　首先，正确认识全面预算管理实质。企业中很多人认为：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。这种错误的认识把预算和公司战略规划割裂开来，将不利于预算对战略的促进作用。

　　其次，端正实施全面预算管理的态度。很多部门开展预算管理，仅仅是为了应付管理层的工作。该种认识忽略了预算是需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；结果是许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。在此情况下，在确定预算标准时，必然存在讨价还价现象，其结果是：鞭打快牛，一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松；预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面，“一刀切”。常常形成“头戴三尺帽”，下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”，临近期末时，尽量用完预算额度。这样的错误预算态度，也将不离于信息系统的有效实施。

　　最后，灵活进行预算管理。所谓的灵活，并不是说放弃预算的权威性，随时调整已经制定的预算。而是要根据内部或市场环境的变化，调整企业预算，保证企业生产经营的有序开展。同时，灵活还包括根据不同的情况，采取不同的预算管理模式，并不局限于单一或固定的一种。总之，预算管理最根本的目的是帮助企业战略目标的实现。

　　参考文献

　　1.付永水，秦中甫  《全面预算管理》  经济科学出版社
　　2.郑雄伟，卢侠巍  《管理会计案例教程》  经济科学出版社