【IT168 信息化】

　　2010年元月，寒冷的冬天使人只想呆在温暖的室内，但是陈爽这几天却是不停的在奔波出差。陈爽是一家集团公司的CIO。随着新一年经济呈现出回暖的迹象，陈爽所在集团公司决定和另一家在经济危机冲击下出现经营困难的集团公司进行兼并和重组，以期望获得规模经营以抢占经济复苏的先机。

　　因此，这几天陈爽变得异常忙碌，他与他的IT团队整整一周都在不停的奔波出差，目的是为两家集团公司兼并和重组后，确立新的信息化系统和两家原有IT系统的对接和整合。如何透过业务与IT系统的快速对接整合，以协助两家集团公司进行有效的兼并和重组，这是2010年开始之际，陈爽面对的一个新的考验。

　　两家集团公司兼并重组后，摆在CIO陈爽面前的难题，是如何将原来两家企业的IT系统重新整合和对接在一起...

　　兼并重组过渡期，引发IT快速对接难题

　　(1)兼并重组后，不同IT系统快速对接之痛

　　两家集团公司兼并重组后，摆在CIO面前的难题，是如何将原来两家企业的IT系统重新整合和对接在一起。其实，IT系统对接整合对于许多CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。但是这次陈爽不得不面对一个紧迫局面：就是IT系统必须尽快进行对接整合，因为经济环境正在复苏，为抢占先机，留给陈爽的时间并不多。

　　陈爽率IT成员深入调查后，结果许多问题让他头痛不已。首先，业务模式、财务管理模式都可以统一，但是两家公司的原ERP软件是不同厂商的，许多业务流程很难短时间内统一。其次，相对业务流程的错综复杂，软件系统数据格式的不统一也令IT部门束手无策。如果两套IT系统之间的数据格式解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流，那么希望实现规模经营抢占经济复苏先机的目的就实现不了。

　　(2)原IT系统是整合还是安乐死？

　　任何企业的兼并重组都会涉及到复杂的IT系统对接和整合问题。据有关专家分析，两家公司在IT系统对接整合初期，IT系统对接和IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。目前，两家集团公司的ERP平台完全不同，这是陈爽面对的最大一个难题。例如，同样的产品型号，放在不同工厂生产，BOM物料清单很大程度上是不同的，这直接影响到对接合并后批量采购力求降低成本的本意。而且这个时候，陈爽还不知道新集团公司会不会推倒被兼并集团公司原有的IT系统，重建新系统。

　　由于时间紧迫，陈爽设计了一个折衷的方案--保留被兼并公司的ERP系统作为生产管理平台，又新建立一个运营平台支持兼并公司的运作;同时通过建立接口与兼并重组后新集团公司的IT系统连接产生数据报表。合并过渡期的IT整合方案，采取数据交换可以解决当前的不少难题。但从IT管理角度来说，它绝对不是一个最好的方案。因为从长远来看，若干年后再整合IT系统，投入就会巨大无比。所以，并不是把两套系统进行对接整合，而是让其中一套“安乐死”，这才是真正的合并成功之道。

　　(3)IT对接整合是推翻重做还是逐步整合？

　　一提到IT对接整合，很多CIO都会对此产生疑惑：IT整合如果将整个系统彻底推翻，重新建设不仅需要大笔的建设费用，而且在重建过渡期内会极大的影响新公司的日常业务运作。特别是在经济复苏咋暖还寒IT预算不足时，如果一旦再发生意外变故，整套IT系统对接融合就会停滞或陷入困境之中。

　　事实上，对于IT系统对接整合来说，越是共用性不大的系统，越需要推倒重来;而单个的差异性不大的职能系统，才可能进行慢慢整合。因此，对于公司兼并重组的情况来说，CIO有两个选择：一是完全推翻现有系统，根据新公司需求做一套全新的系统，这样做的优点在于能保障各个系统之间的无缝对接，防止数据交换期间产生错误而导致不可预料的结果。但会浪费前期两家公司的大量投资，还会影响数据的完整性，对数据安全造成很大隐患。另一种方法是，逐步整合现有系统。先将可以连接起来的核心系统先连接起来，再慢慢在各个系统之间进行调理，使得信息可以为各需要部门先用，以应对一时之急，但这并非万全之策。