【IT168 信息化】
2010年元月，寒冷的冬天使人只想呆在温暖的室内，但是陈爽这几天却是不停的在奔波出差。陈爽是一家集团公司的CIO。随着新一年经济呈现出回暖的迹象，陈爽所在集团公司决定和另一家在经济危机冲击下出现经营困难的集团公司进行兼并和重组，以期望获得规模经营以抢占经济复苏的先机。
因此，这几天陈爽变得异常忙碌，他与他的IT团队整整一周都在不停的奔波出差，目的是为两家集团公司兼并和重组后，确立新的信息化系统和两家原有IT系统的对接和整合。如何透过业务与IT系统的快速对接整合，以协助两家集团公司进行有效的兼并和重组，这是2010年开始之际，陈爽面对的一个新的考验。
两家集团公司兼并重组后，摆在CIO陈爽面前的难题，是如何将原来两家企业的IT系统重新整合和对接在一起...
兼并重组过渡期，引发IT快速对接难题
(1)兼并重组后，不同IT系统快速对接之痛
两家集团公司兼并重组后，摆在CIO面前的难题，是如何将原来两家企业的IT系统重新整合和对接在一起。其实，IT系统对接整合对于许多CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。但是这次陈爽不得不面对一个紧迫局面：就是IT系统必须尽快进行对接整合，因为经济环境正在复苏，为抢占先机，留给陈爽的时间并不多。
陈爽率IT成员深入调查后，结果许多问题让他头痛不已。首先，业务模式、财务管理模式都可以统一，但是两家公司的原ERP软件是不同厂商的，许多业务流程很难短时间内统一。其次，相对业务流程的错综复杂，软件系统数据格式的不统一也令IT部门束手无策。如果两套IT系统之间的数据格式解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流，那么希望实现规模经营抢占经济复苏先机的目的就实现不了。
(2)原IT系统是整合还是安乐死？
任何企业的兼并重组都会涉及到复杂的IT系统对接和整合问题。据有关专家分析，两家公司在IT系统对接整合初期，IT系统对接和IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。目前，两家集团公司的ERP平台完全不同，这是陈爽面对的最大一个难题。例如，同样的产品型号，放在不同工厂生产，BOM物料清单很大程度上是不同的，这直接影响到对接合并后批量采购力求降低成本的本意。而且这个时候，陈爽还不知道新集团公司会不会推倒被兼并集团公司原有的IT系统，重建新系统。
由于时间紧迫，陈爽设计了一个折衷的方案--保留被兼并公司的ERP系统作为生产管理平台，又新建立一个运营平台支持兼并公司的运作;同时通过建立接口与兼并重组后新集团公司的IT系统连接产生数据报表。合并过渡期的IT整合方案，采取数据交换可以解决当前的不少难题。但从IT管理角度来说，它绝对不是一个最好的方案。因为从长远来看，若干年后再整合IT系统，投入就会巨大无比。所以，并不是把两套系统进行对接整合，而是让其中一套“安乐死”，这才是真正的合并成功之道。
(3)IT对接整合是推翻重做还是逐步整合？
一提到IT对接整合，很多CIO都会对此产生疑惑：IT整合如果将整个系统彻底推翻，重新建设不仅需要大笔的建设费用，而且在重建过渡期内会极大的影响新公司的日常业务运作。特别是在经济复苏咋暖还寒IT预算不足时，如果一旦再发生意外变故，整套IT系统对接融合就会停滞或陷入困境之中。
事实上，对于IT系统对接整合来说，越是共用性不大的系统，越需要推倒重来;而单个的差异性不大的职能系统，才可能进行慢慢整合。因此，对于公司兼并重组的情况来说，CIO有两个选择：一是完全推翻现有系统，根据新公司需求做一套全新的系统，这样做的优点在于能保障各个系统之间的无缝对接，防止数据交换期间产生错误而导致不可预料的结果。但会浪费前期两家公司的大量投资，还会影响数据的完整性，对数据安全造成很大隐患。另一种方法是，逐步整合现有系统。先将可以连接起来的核心系统先连接起来，再慢慢在各个系统之间进行调理，使得信息可以为各需要部门先用，以应对一时之急，但这并非万全之策。
IT系统对接整合为什么这么难？
公司兼并重组后，如何恰当的IT系统对接和整合是CIO必须面对的挑战。为什么IT对接整合总是那么难？是因为IT对接整合说起来远比做起来容易得多，IT对接整合这个词语大家经常挂在嘴上说，但是却没有多少人明确的知道该如何进行IT对接整合。
(1)常见的IT对接整合“通心粉现象”
当CIO采用了不恰当的IT对接整合策略时，就可能会产生一系列管理风险、技术风险，造成企业信息系统运行不畅和IT技术人员的流失，出现所谓的“通心粉现象”。就是说IT系统表面对接整合成功，但事实上却是相互重叠、人浮于事，运营效率降低，反而失去公司兼并重组的本意。也有一些企业在合并后的IT对接整合中，采取过渡性解决方案以粘合不同企业的信息系统和应用，但这种中庸策略却往往使得新公司在发展中或业务重点变化后，更难驾驭IT系统，再加上数据冗余、错误，造成了新的信息孤岛或“IT能力碎片”，进而增加IT运营成本。
(2)业务变数影响IT整合
因应经济环境影响的公司合并，一般来说新公司的组织结构也都会面临着巨大的转变，而组织转变就会给IT架构也带来了巨大挑战。如何平衡和整合新IT架构是IT对接整合的重点之一。因此，IT对接整合的前提是对新公司的业务进行对接和整合，但业务变数的不确定性又会增加这些困难：一是老的利益平衡关系难以打破;二是新的利益平衡关系难以建立。
所以，企业发生合并以后，其实IT系统的对接整合不是第一步要做的事情，首先要做的是被兼并企业的业务流程和管理流程的重新再造，也就是大家熟悉的BPR重组改造。因为IT系统是实际工作流的体现，如果没有明确业务流程和管理流程对接就盲目整合IT系统对接，必将造成集团兼并合并后管理混乱、业务下滑。因此，对于被兼并的企业，IT系统的对接整合不仅仅是替代，更不是简单的覆盖就可以解决的。
(3)数据对接整合成为关注焦点
集团企业在实施兼并重组前，两家企业的原信息系统相对独立又相互封闭的。因此，信息孤岛问题在兼并重组时会变得很突出，甚至成为制约IT对接整合的主要问题，也称为数据的对接整合。
从本质上来说，不同公司合并的目的是要实现资源整合，因此必须要做到数据共享，特别是重要数据的共享。如果数据不能共享必然会造成数据的不一致和重复劳动，甚至会致使同一目标任务在不同的数据库中有不同的数据描述，最终让使用者无法对数据进行必要的比较和利用。所以，IT对接整合成功与否的核心判断之一就在于数据是否能有效的对接和整合。
(4)遭遇文化和利益冲突
在IT对接整合过程中，陈爽决定先整合分散的IT系统，方式是把两家公司原来分散的IT资源和IT能力先打散，然后再根据业务需求混合式的重新组合到一起。但CIO陈爽在“收编”各自为政的IT系统时却遭遇到各种冲突和阻碍，其中最为突出的是文化冲突和利益冲突，而利益冲突是焦点中的焦点。
冲突首先表现在文化层面，由于涉及到两家公司的IT话语权从而产生各种激烈冲撞。但陈爽发现所谓文化冲突只不过是一种表面现象，IT对接整合中的利益转移才是产生冲突的根本原因。利益冲突首当其冲的表现形式是争夺IT资源和IT控制权。
IT系统对接整合本身是一个很单纯的东西，但是在企业合并过程中，IT系统成为了一种控制和管理的工具。所以，也就成为各方都希望争取和利用的焦点资源。所有的部门在IT资源重新布局中，都希望通过IT系统保留更多的资源。因此，公司合并过程中，IT系统对接整合必然会深陷利益争夺的是非之中。如何平衡IT对接整合中的利益冲突，是CIO面临的最大难题。
实现信息化快速对接的策略和方法
IT系统对接整合不但需要适应两家企业的管理模式，也要更多的考虑IT系统如何保持灵活性。没有良好的IT对接整合策略，公司兼并重组也就会成为一句空话。因此，在部署IT系统对接整合过程中，必须遵循一些基本的原则：
(1)IT对接应是业务流程对接整合先行
达芬奇曾指出：一个好的设计应该是简洁的，这种观点很容易理解。但当合并企业面临IT对接整合时却很容易忘记业务流程对接与简化先行的重要性。因此，IT对接整合应是业务流程对接整合先行，然后才是裁减和简化平台。
因此，在企业IT对接整合过程中，业务流程重组是一个不可省略的过程。一般来说，两家公司原有的业务系统会有一定差异，因此需要根据不同的业务对接策略确定不同的IT整合模式。例如，业务对接是选择替代还是保留，是全部替代还是部分替代。这会形成两种不同的方案，一种是松散对接和整合，另一种是紧密对接和整合。这两者会有很多不同的过渡过程，但如何进行IT对接整合的基本原则是一定要根据业务思路来进行整合。因为IT整合面临的挑战更多的是来自于业务上的挑战，这涉及到原有公司业务流程的改造问题。
(2)统一的IT平台是IT整合的大前提
工欲善其事，必先利其器。一套统一标准的IT平台，有利于降低IT系统总体拥有成本，简化管理和操作流程，并能以优异的灵活性来适应未来的业务变化。因此，建立统一的IT平台是IT对接整合的大前提，也是关键的一个核心步骤。
如果原来的两家企业员工在兼并后做同样的事情而工作流程有所不同的话，对接整合后的IT部门也肯定走不了多远。综观所有公司合并，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰，员工能够很好的理解流程与绩效目标之间的联系，并提供统一的支持。因此，统一的IT平台和工作流程可以维持企业兼并重组后的IT系统运作的质量。不同区域的IT工作，都按照统一的的流程和规范行事，也可以降低各区域IT系统的沟通成本和风险。
(3)IT成员定期互访
在进行IT对接整合中，陈爽总结出一个有益的经验，就是让合并后的IT成员定期互访，这样可以充分理解对方的工作环境和实际需求，减少原有公司的差异带来的问题。据IDG观察，成功的企业合并，在IT对接整合中最大的特点是要建立足够多的经验分享管道。透过这些开放式的交流，分享各自对IT管理的方法或见解，使得在IT对接整合中能得出共识。因此，公司合并后，CIO非常重要的工作职责之一，就是让原两家公司的IT员工实现互访沟通以及协同工作。
