【IT168 信息化】

　　鸟巢、波司登男装、王力宏， 2009年他们携手上演了一场时尚秀。

　　话说羽绒行业龙头老大——波司登近来瞄上了男装。去年7月15日，他们高调携手王力宏，重磅打造“品位生活”的全新定位，向国际化品牌大步迈进。

　　这下男装市场可热闹了。无论是打定了产业链“主意”的雅戈尔，还是快速追击的“黑马”新郎希努尔，或是上演男版“相思情”的红豆，绿林好汉纷起争霸武林，谁最终能把握先机呢？

　　曾经有一位服装行业内的专家告诉记者，当下，中国服装品牌商单打独斗的“个体竞争时代”已经落幕，围绕着产品设计、研发、销售、物流配送、渠道等要素在内的系统竞争达到了一个更高的段位，如何利用信息化打造供应链系统成为摆在企业面前的又一道难题。为此记者徐蕊采访了波司登男装CIO文峰，听他分享企业“打造数据化工作平台，推动供应链扁平化进程”的经验。

　　供应链系统给企业带来的价值何在？

　　对于纺织服装行业来说，经营范围和定位决定了企业信息化建设的重心。文峰介绍说，波司登男装作为品牌商，信息化的需求重点在于对产品设计、面料采购和直营店的支持，以及从供应商到渠道代理商整个供应链上下游的管理，而对于面料生产和服装生产等环节则采用外包模式，因此文峰带领着自己的团队从供应链管理系统开始了。

　　“供应链管理的精髓是信息化，通过对货品的快速判断和反应，实现协调计划→生产→物流→销售调配等业务，是建立IT系统的最终目的”，他说，“在这一点上，我们做的还不是很完美，可以说刚刚进入一个正规化的阶段，重点要在几方面把握一下：第一是供应链上每个节点的工作都需要人来协同，从企业管理的层面来看，为了让IT技术能够保障信息流的通畅，我们需要花更多的精力去梳理协同机制;

　　第二，除了工作流的梳理外，人员的优化配置是信息化建设阶段经常碰到的阻力，虽然它和信息化的导入同步进行，但是却表现出一种抗力，所以要花精力找到关键性的节点，对症下药。”

　　因此，根据部门的两种工作重心，文峰将自己的团队分为两组并肩进行，并把以往的HR管理经验如绩效体系、人员配置运用得恰到好处，在IT建设的同时推行公司的管理机制。

　　众所周知，服装企业的上游供应链系统建设最为困难，它受供应商落后的管理和人员素质较低的影响比较大，因此文峰将上游企业按照主体和非主体产品分门别类，用不同的信息化标准约束管理，并让供应商捆绑在一个透明的平台上，缩短相互之间不必要的磨合。

　　文峰强调：“通过全Web界面、B/S结构可以使供应商互联网访问系统，这是他们比较接受的一种方式，并感觉到合作很透明，忽略了网络技术和软件的局限，在系统的协助下完成跟踪和反馈;况且利用我们企业的这些优势也推动了他们在管理和工作流传递方面的工作进程，下一阶段，我们已经开始考虑逐步把数据有针对性的开放给他们。”

　　围绕着供应链的各个组成部分，波司登男装从2009年初组建信息化系统模型，通过数据系统的集成，人流、物流、信息流通过工作协同关系的扁平化，使得供应链从纵向一体化向横向一体化转变成为了可能。

　　经历了近一年时间的努力，文峰已经把主要的精力集中在业务流程方面：哪个模块先上，哪个模块后上，这都需要对业务流进行梳理。凭借多年的经验，他把关键节点的模块穿成了一条线，按他的话说，这有点像毛主席说过的纲举目张。

　　“订单、生产配置、计划是目前的重点。整个链条已经全部打通，现在着重在优化，这是一个承上启下的环节。”文峰说，“考虑到这是一个智能抽取和更新的平台，我们需要把业务流程上人操作的内容变成计算机来完成，然后再进行人员的优化和配置，这是一个深入浅出的阶段，使整个环节融会贯通。”

　　对于供应链系统给企业带来的价值，文峰告诉CIOAge记者：“打造它的最终目标是实现成本最低化和效率最高化，从目前的效果来看，后者已经很明显的突出在员工身上了，这是现阶段的工作侧重点;但对于业绩来说，这还需要用核算指标来证明，这是一个漫长的过程，不是一天两天就能达到的，这将是我们两三年内的一个重点。”

　　总结一下服装企业进行供应链系统建设的要点，文峰认为：

　　首先，CIO需要一个协调性很强的团队去覆盖整个业务流程，并且团队中要具备一两个经验丰富的人，这是前提;

　　其次是企业的长期支持与投入。信息化就像盖房子一样要先打基础，在没什么基础的情况下实施商业智能，等于是无源之水，无益于买了一个屋顶。所以CIO要给管理者这样一个概念，信息化是一个长期投入的过程，但它并不能见效很快。

　　不再“踢皮球”，将协同软件的优势发挥到极致

　　文峰的2009年除了打造供应链系统外，还有一件大事就是OA办公系统的上线。

　　随着企业的不断扩大和业务的增多，公司领导发现内部出现了三个怪现象：一个是能者多劳，个别成熟、稳定的岗位出现大量事务积压，而不少岗位或人员人浮于事;二是制度执行不彻底，机构流程经常变;三是很多事务性工作在流转过程中受协同人员的责任心程度影响较大，出现了“踢皮球”的情况。

　　综上所述，通过分析和调研，公司领导认为这些问题都集中在一个焦点上——协同的有效性，构建一个透明化、标准化，同时又符合企业发展的工作协同平台刻不容缓!

　　根据多方考察，公司最终决定导入用友致远的A6协同软件来进行企业内控。

　　“这套软件我可是寻觅好久了，企业内控管理不仅需要完善的制度，严格的监督，更需要一套高效的、科学的信息系统。”文峰说，“没想到运用效果超出了我的预期，因为当时引进它还只是简单的想把公司流程规范，然后逐步积累一些绩效评估指标。”

　　但通过这一段时间的使用，他发现系统给公司带来了诸多好处：

　　一是刚性工作流和柔性工作流的有效结合切合企业实际发展需要;

　　二是通过一个透明的信息化协同平台，企业之前出现的各种问题都有效的积累和沉淀下来;

　　最后通过平衡计分卡等绩效评估手段，快速的将沉淀下来的弹性业务流程固化，并磨合成一个转换机制。

　　同时从实际的应用效果来看，文峰认为：短短3个月时间，企业从固定的8张标准化流程增长到38张固化流程，覆盖到所有的部门，包括上下游供应商和分销商;遇事推脱的现象明显减少，部门主管有更多的时间来考虑如何规范流程;人浮于事的现象也明显减少，员工积极地提高自身工作效率来获得好的考核成绩……

　　说到这，他还不免夸耀一下说：“我和用友致远说过，我敢保证这套系统我们用的一定比你们过去的客户用的都要好!”