快速实施ERP的三个秘诀

    总结中纺集团ERP项目实施速度快、质量高的原因，应该归结于三点：中高层领导的重视、找对CRP(conference room pilot，办公室讨论)方法论、集团高素质人员的配合。

    “火车跑得快、全靠车头带”。信息化是一把手工程，中纺集团高层，特别是一把手领导亲力亲为的参与是项目得以顺利进行的保障，在项目一期，中纺集团包括集团总裁在内的领导班子全体成员参与了项目从选型、招标、实施和培训全过程的所有关键节点的会议，任信息化主管领导的企业CFO亲自担任项目总监，两家上线的业务公司的一把手领导全程参加并确定项目的业务流程和方案分析与演示会，和项目组一起讨论、一起加班、一起吃盒饭。所有这些都为项目得以顺利上线奠定了至关重要的领导基础。

    其次，告别漫无目的的需求分析会，考虑效率第一的CRP方法论。中纺集团ERP项目当初选择了现在的实施公司，就像挑装修公司要挑选有口碑的一样，主要是欣赏它的一套名为CRP的实施方法论。CRP分为CRP1、CRP2和CRP3等阶段。在CRP1阶段，项目组将所有相关的业务人员、技术人员集中在一个会议室，打出投影，将集团业务在系统中进行模拟演练和培训。第一次演练完业务人员(系统用户)可提出意见，像系统与自己平时的操作习惯、业务流程不一样的地方;CRP2便是按照总结之后的需求进行调整优化，用户根据自己对系统的理解再一次提出优化修改意见;CRP3将所有二次开发的成果融入方案中，对业务流程进行端到端的操作演示，查漏补缺。这样经过3～5轮的办公室演练过程之后，就能比较快速地让系统和业务匹配起来了，而有一些没有开发的业务模块，实施公司会据此进行二次开发和系统整合。中纺集团ERP项目负责人认为：“CRP不像以前的实施方法论——用户提出需求然后实施方据此开发，过2天需求又变了，需求的反复导致项目推进缓慢。CRP的方式比较直观，有点像军事上和建筑行业用的模拟沙盘和楼盘模型，对着它提需求既能比较直观、有针对性，又能够斩断用户产生的不切实际的需求，缩短需求分析的时间。在CRP过程中，软件会越来越接近你的需求，当然也需要甲乙双方做出一些让步，最后才能达到基本融合。在这个临界点上，你的方案基本上就可以确定了。”

    第三，获取项目团队的全力配合。集团领导和业务人员的支持和努力是中纺ERP上线速度快的重要因素。比如系统和需求的匹配过程，就需要业务人员做一些让步的。更重要的是，中纺集团在实施过程中体现出了全民参与、业务主导、深度参与等特点。每个二级公司必须选派财务、业务、管控人员至少3个关键用户(业务人员)，全程参与整个项目的实施，而此间业务人员的绩效考核和奖励的部分打分权掌握在项目组手中。中纺集团信息部负责人分析这样做的好处有两点，每位员工都以主人翁的态度来对待这个项目，充分发挥他的聪明才智;同时用户也能理解为什么这个项目不能100%完美，比如目标达成了95%，还有5%没能实现是因为系统软件本身的局限性造成的。那么在业务化运行的推广过程中，他会帮助你解释。“这种管理体制我不能称之为成功，只能说比较适合中纺集团。中纺的企业文化就是员工比较内敛，员工素质普遍较高，配合程度也比较好，许多关键用户在项目结束后都成为各自子公司的业务及信息工作的骨干，真正成为既懂业务、又懂财务、还懂信息化和管理的复合型人才。” 中纺集团信息部负责人如此评价。

    据悉，这个浩大的“装修工程”还远未结束。2009年9月，中纺ERP三期正式启动，预计半年结束并将在2010年上半年启动四期。中纺集团计划用2年的时间，实现财务系统在集团主营业务的覆盖率达80%以上，业务系统覆盖率超过70%，基本实现将资金流、物流、信息流、工作流四流合一。根据中纺集团信息化规划愿景，信息系统要成为以风险管理为核心的集团管控的抓手，信息工具要成为辅助领导战略经营决策的“驾驶舱”。