方法四：流程建设和质量控制至关重要

　　根据刘辉的介绍，早在2002~2005年， 西门子IT解决方案和服务集团在运营管理过程中逐步实行了ITIL(IT基础架构库)服务管理标准，并在2005年通过了BS15000 (IT服务管理) 认证。使用了标准化IT服务流程和自动化、远程监控系统等技术手段，工作效率不断提高，西门子IT解决方案和服务集团平均每个运维工程师支持的用户数量，由原来的20几名增加为现在的近80名。

　　在这一轮经济危机中，马国超同样深切地感受到了GE医疗集团对于内部质量控制的重视程度：即使在IT支出非常紧张的今年，他们仍然完成了服务器、数据中心的合规认证等质量控制项目的工作。显然，之所以这么做，正是公司基于长期发展的考虑。

　　与此同时，要想让IT创造业务价值，CIO就必须要像经营业务一样经营IT。CIO需要与业务部门紧密合作，重塑企业管理流程。通过与各个业务部门的合作，CIO可以利用IT手段优化企业管理流程，充分展现IT在提升业务成效方面的作用，实现IT成本的大幅降低，提高企业效率，真正让IT创造价值。戚前方表示，中航信运维部门通过前端业务部门和航空公司的密切沟通，在IT架构设计初期就开始介入流程，很大程度上减少了运维管理的难度，提高了管理水平。

　　方法五：培养与合理使用人才 保持长期竞争力

　　有调查表明，那些针对长期任务、培训以及知识进行投资的组织，将比那些没有在这些方面进行投资的组织在人员的招募、培训与资源供应方面节省25%的成本。而在IT创新的三要素——人、制度、流程中，人是最重要的因素。保留关键人才将会帮助公司在经济好转时占据有利地位。

　　在西门子内部，长期以来一直有人才发展计划，并且是工作重点之一。刘辉说，目前他们已建立起一套能力管理体系，对员工的能力素质根据业务目标和要求进行定期评估，根据测评结果和差距分析制定人力培训和发展计划。持续的人才培养计划不仅保证了组织和员工在市场上的竞争力，并且对保留员工起到了积极的作用，也正因为如此，西门子IT解决方案和服务集团已从最初3个人的小部门发展到了现在的数百人之巨，业务范围也从支持西门子在华业务扩展到为外部客户提供外包、咨询、行业解决方案及软件工程的全套服务。

　　把一些非关键业务外包同样是节约成本之道。刘辉透露，西门子之所以能够实现全国100多个办公地点的IT远程运营维护，一个重要的手段就是把低端的业务外包出去，让当地的外包商提供现场服务。

　　方法六：着眼未来 立足创新

　　有人说，经济萧条期，CIO们要做的不是降低IT支出，而是要 改变支出方式，学会聪明地花钱，即 把钱花在刀刃上。企业CEO会提问和重新思考在经济危机下，现有的业务模式中哪些部分是薄弱的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发对业务模式的重组或重建，而这个重建是需要借助IT创新来实现的。因此，经济危机实际上为IT创新提供了一个新机遇。

　　“我们在当前经济环境中看到了这样一些现象：以更富创意的思维来思考如何做事，一些以前发生过的基本业务流程现在开始加速，以应对充满挑战的环境。环境告诉人们——我们不能再固步自封了。” Tony Scott说，所有企业无论规模大小，现在都意识到：这是占领市场份额的时机。无论你在哪种企业，生存下来的强者都是那些为客户服务并提供客户所期望的支持的组织。对于大多数首席信息官来说，这是个巨大的机会。“目前的经济环境需要企业更加节俭，但预算削减太多也会带来危险。技术不仅仅是一项支出，也能培育创新并提高竞争力。继续追求创新的公司能够更好地渡过困难的经济时期。我相信：公司应当努力节约资金，但不应当以牺牲未来作为代价……拥有一套既能适用于繁荣时期，也能适用于严峻时期的战略是至关重要的。”

　　Tony Scott说，经济萧条正是CIO展示技术价值的较好机会。CIO可以发现快速制胜的机会，例如与业务部门一起对销售记录等具体任务进行标准化，专注于真正节约成本并改进客户满意度等指标的新技术等。“他们可以利用这个时间战略性地思考他们的业务，以便当经济变好时把竞争对手远远抛开。”

　　“在我看来，当前CIO们可以分成两大类，第一种CIO他们就是大幅度削减预算，停止IT的支出，那这样的话，CIO们肯定会得到CFO的爱戴，因为这样的作为看起来就像英雄一样。但是，通常这样做是没法持久的。第二类的CIO们还是会对IT进行投资并有所创新，以确保在未来比较长的时间里，能够实现持续的成本的节约，实现持续的业务价值的创造，我认为第二类的CIO才应该是未来我们值得称道的样板式的CIO。”Tony Scott说。