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　　总部位于山东省济南市的中国重汽集团，是国内主要的重型载重汽车生产基地，也是我国重型汽车工业的摇篮。1960年这里生产出了中国知名辆重型汽车——黄河牌JN150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。
　　进入21世纪，中国重汽再次创造了中国重型汽车制造业的神话。从2000年产销3800辆，到2007年突破10万辆，位居全国重卡行业之首，进入全球前五大重卡制造商之列;市场占有率从2000年的3.8%，到2007年的21%;赢利水平从2000年账面亏损83亿元、实际亏损近百亿元，到2007年实现利润21亿元……

　　一次转身 起死回生

　　作为新中国知名个重型汽车生产企业，中国重汽集团带有浓重的国有企业色彩，在计划经济向市场经济转型的过程中，重汽集团一度走到了破产的边缘。1999年底，重汽集团实际亏损近百亿元，拖欠工人工资长达13个月。

　　2000年8月，中国重汽董事长、党委书记马纯济临危受命，开始带领重汽在困境中突围。在马纯济看来，重汽要想获得重生，唯一的出路就是改革创新。2001年1月18日，中国重汽正式挂牌成立，由此拉开了中国重汽改革与发展的序幕。

　　改革的第一板斧砍向了陈旧的营销制度，努力推进“三个转变”：由企业自销为主转变为经代销为主;由抓销车、抓回款为主转变为抓管理、抓服务为主;由坐商为主，转变为分析区域市场、建设营销网络、策划营销为主。一句话，销售围着市场转，变被动应对市场为主动经营市场。

　　在这样的经营思路下，截至目前，中国重汽已建立101家地区分公司、130家4S店、981家经销改装单位、922家维修服务站，搭建起了覆盖全国、运行高效的现代化营销服务体系。通过改革，形成四大网络—— “经销网络”、“改装合作网络”、“服务网络”、“亲人配件销售网络”，4S店承担区域市场最主要的营销责任，与改装企业建立合作关系，在全国建起服务半径不超过80公里的亲人售后服务站，组建中国重汽“亲人配件”销售网络。2007年，15家“亲人配件”销售中心的销售额达到5亿元。

　　改革带来的转变是：销售公司人数由2000年的1500多人减少到了2007年的700多人，年销量从3800辆增加到10万辆，而单车销售成本由2.9万元减少到了0.24万元。

　　一纸订单 加速流转

　　在营销制度改革的同时，马纯济的第二板斧挥向了生产管理制度。

　　8年前，重汽集团一年的产销量还不如现在1个月的产销量。在中国重汽商用车公司全长450米的重卡总装线上，每隔6分钟，一辆崭新的重卡就会驶下生产线。让人惊奇的是，每一辆卡车在装配之前就已经找好了买家。像这种先找买家后组织生产的所谓订单式的管理模式，在国内汽车企业中是很少有的。

　　在重汽集团的生产车间里可以看到，每辆重型卡车的前窗上都贴着一张纸。中国重汽卡车制造公司总经理严文俊告诉记者，这是客户对产品提出的明确要求。“这样的随车单每辆车上都有，我们的手里还有一份存根，和随车单是一样的。从上面可以清晰的看到，这个用户订了10辆车，这是第4辆，这个用户在哈尔滨，他要的配置是火红色……”

　　严文俊告诉记者，他们全部产品都实施订单生产。所谓订单式生产，就是先由用户提出详细的配置要求，并交付订金后，重汽再组织生产，车生产出来之后，用户交钱提车。

　　“应该说，这是我们车间管理水平、管理科学性的一种体现，同时大大方便了用户，也降低了我们的成本，减少了资金占用。”马纯济说。

　　这种“以生产为中心”转变为“以客户为中心”的订单生产给中国重汽带来的变化是明显的。截至2008年6月30日，我国重卡行业国Ⅱ车库存总量约4万辆，销量前五强企业中，国Ⅱ车库存比例为7%～8%，而中国重汽仅为0.3%。

　　接近“零库存”带来的是企业存货周转速度和经济效益的大幅提升。经过测算，卡车公司上半年存货周转达到近20次，仅此一项，每年可以节省流动资金占用20亿元。