【IT168 信息化】
信息化的建设在促进了集团型企业的业务协作、管理水平提高的同时，也带来一些问题，一方面影响企业信息化整体建设，另一方面影响甚至阻碍企业发展，具体表现在：
IT规划缺失：多数企业的信息化建设是由于某个部门、某个业务的需要而逐步建立的，缺乏整体性、前瞻性思考，导致“信息孤岛”、“投资黑洞”等各种现象出现，在集团型企业更易出现总部与下属企业各自为阵、重复建设的问题发现;
IT管理滞后：在信息化建设过程中，往往注重了对IT技术的掌握、应用功能的开发，忽视了项目管理、需求管理、配置管理等，导致许多项目陷入“泥潭”、工期无限期延长，难以在整个集团应用推广，造成资源的极大浪费;
IT运营脱轨：重建设、轻运维，前期建设轰轰烈烈、后期运维悄无声息，由于对运维的不重视，导致系统的稳定性、需求变更、数据的及时性和准确性等都难以保证，结果是系统应用范围小、应用功能使用少，甚至整个系统处于停用状态
IT合作困难：随着应用系统的不断增加，合作伙伴越来越多，企业与合作伙伴、合作伙伴与合作伙伴之间的关系也越来越难以处理，对整个企业的系统整合、长期维护的影响非常大;
上述种种问题并不是表示企业的IT应用能力不足，而是体现出企业IT管控能力的缺失，如何提升企业IT管控能力则是当前企业信息化建设面临的重要问题。
一、IT管控的内容
IT管控的对象主要是二类，一是人，包括业务人员(IT使用者)、企业IT人员(IT内部服务者)、合作伙伴(IT供应与服务商);二是系统，包括IT基础设施(硬件、网络、系统软件)、各类应用软件(ERP、CRM、OA、BI等)。
IT管控就是针对企业的人和系统进行有效的管理与控制，从而提升企业的IT管控能力，促进信息化的发展，具体内容可从二个维度来说明：
利用战略、组织、流程、技术与文化等多种手段来不断提高与优化企业IT服务管理、风险控制及成本控制能力，从而确保企业信息化可持续发展，实现企业IT的长远蓝图、日常运行维护、风险识别与控制。即根据企业战略制定相应的IT战略，充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和企业战略相吻合，从而支撑企业的运营和管理;
通过组织管理控制手段，保障总部与下属企业的信息化(系统、流程、数据)均衡发展;
明确企业信息化部门和业务部门之间的关系和责任;
清晰定义信息化建设与维护的分工界面和管理控制流程;
加强对流程执行的管理控制，明确流程交接的边界和流程的负责者;
利用IT技术辅助企业IT管控，以降低IT管控成本、提高管控效率;
通过企业文化和观念转变来建立积极的业务人员、企业IT人员、IT服务商之间的和谐关系，从而全面推动IT系统的应用、维护与发展。
二、如何强化企业的IT管控能力
过去很多企业往往普遍认为建设企业信息化就是建设应用系统，对系统的规划、日常管理、风险控制缺乏体系的思考，加上由于企业发展迅速，更多的企业将精力全部投在如何加快业务系统建设、快速满足业务需求上，也无暇顾及IT管控能力的提升。
随着信息化在企业的重要性越来越高，信息安全、法规要求等迫使更多的企业关注IT管控能力的提升，并开始进行各种尝试。如何做则成为更多企业关注的焦点。
评估企业IT管控能力的现状：通过调查、访谈获得企业有关IT管控的第一手资料，进行详细的分析与评估，并通过与标杆企业的比较找出企业的差距和薄弱环节。
规划企业IT管控能力：IT管控能力的规划不同于IT总体规划，更强调管控能力对企业信息化可持续发展方面的规划。根据前面的现状评估与分析结果，从IT服务管理、风险控制、成本控制，组织、流程、技术、文化二个维度进行全面的规划与设计，为后续的具体工作开展提供方针、行动指南。
通过管理手段改善IT管控能力：IT管控的实质是企业管理的一部分，通过组织的建立、流程的规范、文化氛围的形成能够有效地改善与不断提升企业的IT管控能力，如建立维护制度可以保证信息化的日常运营、通过需求变更流程可规范与约束业务需求的变化等等，结合企业的管理模式与文化形成一套IT管控机制是最有效提升能力的方法。
构建IT管控支撑平台：IT管控能力伴随企业信息化及企业的整个生命周期，集团型企业由于规模大、地域广、IT环境复杂，仅依靠管理手段也难以支撑，还需要借助IT手段来保障IT管控能力的不断改善和提升。IT管控平台构建应包括能力监测、日常管理与维护、IT管控体系优化等。如IBM、HP、微软等公司都推出了相应IT管理软件系统，为构建IT管控能力提供了基本的工具支持。
定期评价IT管控的效果：定期评价是保证企业IT管控能力持续提升的重要手段，具体评价内容包括阶段成果评估、过程监控、管控的适当性评估等，根据评估结果再制定下一阶段的改善计划。
