〗　　融入当地文化

　　“印沙安拉。”

　　这是美国工程服务公司Terrasearch的IT和业务开发经理John Topete在迪拜最早学到的一个阿拉伯词语。“您可以在星期三上午10点过来铺设那些线缆吗？”“好的，John先生。我肯定会在上午10点按时到场的，印沙安拉。”

　　“印沙安拉”的字面意思翻译过来就是“如蒙天佑”，Topete后来渐渐明白，这个短语的意思是指，某件事实际发生的可能性只有50%。“要是线缆供应商没有出现，这是被当地的文化规范所接受的。”Topete解释说，“他们说的‘印沙安拉’就相当于我们说的‘也许’，只是用得更广泛罢了。”所以，Topete在做任何事情时都要将这个不确定因素考虑进来。

　　Holmes面临的最大挑战之一就是物色当地员工，Holmes认为有些工作岗位一定要在当地招人，比方说，像业务分析员这些需要面对面联系的岗位。Topete说: “要找到合适的人员并非易事。大多数人对IT所知甚少。当地的员工非常尊重我们，总是愿意按你的吩咐去办事，然而这往往意味着他们需要随时监管，否则啥事也办不成。紧迫性这个概念已牢牢扎根于发达市场的职场文化中，可是对他们来说却陌生得很。”当施泰福还是一家组织结构比较分散的企业时，新兴市场的IT部门由本地员工进行管理。而如今，Topete直接主管从全球物色IT人员的工作。他发现，能否留住员工取决于文化。

　　Topete在旧金山了解到，迪拜的技术基础设施正在迅速兴建，许多大公司涌入了这个号称“互联网城”（Internet City）的免税区。所以当他从旧金山飞到迪拜时，以为呈现在面前的是明日世界，没想到这片土地却是那么落伍; 他原以为可以很容易获得IT设备和服务，事实上“每次单单求购几件简单的网络设备就要花好几天。”他只好与本地的IT专业人员进行物物交换，才算搞到了一些以太网五类线及相关设备。

　　“与当时最好的那家地方互联网服务提供商（ISP）打交道困难重重。”Topete说: “对方监控所有互联网流量，禁止访问许多网站。”他只好建立了一条虚拟专用网（VPN）链接与公司总部保持联络，以便访问像Skype这些基本又必要的网站。

　　每一个新兴市场都有相类似的一些挑战。Shurts特别举例说，非洲的大多数国家仍在为宽带接入服务而努力，非洲大陆任何一边的海底光缆项目都能或多或少地缓解这个问题，但实际情况是进展缓慢。“我们在非常大量地使用卫星接入服务，还使用人力资源和财务方面的全球应用软件。这种做法的弊端就是反应比较慢、延迟比较长。”Shurts说。

　　Topete发现，在迪拜和阿布扎比，进口软硬件是最好的办法; 但在巴西管理IT的CIO们（包括Shurts和Holmes）知道，当地的高昂关税意味着还是在国内购买比较省钱。Holmes说: “我们的标准采购解决方案在那里其实行不通。你要想了解不同国家特有的这些挑战，惟一的办法就是与其他CIO联系，找贵公司在那些地方的人力资源主管谈话，并注意其他业务职能部门以前遇到的挑战。”

　　幸好Topete得到了当地一位人士的帮助，教他如何在迪拜开展工作。Holmes补充说: “了解当地市场的人比较了解供应商的关系、文化规范以及人们的工作方式。这种知识对CIO来说很关键，可以确定哪些方案有望解决某一个问题。”

　　平衡全球化与本地化

　　在迅速发展的地区，CIO确实很难在本地化和集中式控制之间找到一个合理的平衡点。要是过于偏向某一方，IT运作模式都有可能彻底失败。

　　CIO必须学会容忍一定程度的模棱两可，传统来看，这种观点似乎不容易被人接受。Cameron说: “你一定要能够适应混乱的局面。全球IT领导人多半会采取一分为二的做法，即成熟市场进行集中，新兴市场进行本地化。”

　　说到软硬件方面的投入，全球化与本地化问题也显得很突出。“购买什么取决于该市场承受得了什么样的成本结构。”Holmes说。比如在美国，施泰福的销售队伍使用手持设备与医生进行互动联系; 但在印度，他们通过纸张来处理订单，因为技术和支持成本会减少利润率。但在台式机和笔记本电脑的配置方面，施泰福却统一了全球采购标准。“虽然对某些市场来说，统一配置意味着成本比较高，但却大大简化了支持和采购流程，优势和劣势可以相互抵消。”

　　在吉百利，矩阵式的组织架构有助于确保公司部门的要求和本地要求都得到考虑。七大全球化业务部门的IT主管除了向地方财务主管汇报外，还要向Shurts汇报。Shurts还在成熟市场和新兴市场之间调动人员。他解释: “由于吉百利是家全球化的公司，业务遍布60多个国家，我们觉得切实了解成熟市场和新兴市场至关重要。IT部门的其他高级主管可以从参与这两个市场中学到重要的见解和经验。不过，最重要的还是保持全方位的联系，你在考虑自己的工作时，不要自己做每件事，而是要利用你可以使用的所有资源，为业务部门带来价值。”

　　Shurts表示，他与全球的IT团队保持彼此联系、相互支持、交流想法。他每个月要出差三个星期，他的“黑莓”手机全天响个不停。他说: “我不可能一下子赶到每个地方，我得确保我有合适的人，他们有合理的目标和观念，把新兴市场当成优先考虑的市场。”

　　白纸上作画

　　新兴市场也有好的方面，那就是如同一张白纸。要是CIO们天天面对的是遗留系统、根深蒂固的业务流程和多年的供应商合同，他们通常会更郁闷。“在白纸上作画，这是新兴市场最明显的独特优势之一。”科尔尼公司的Hass说。

　　Holmes 说: “你能够完全重新考虑一套规范，这样可以制定出原本行不通的新解决方案。最好的机会在于可以学到一些东西，然后适用于更庞大、成本更高的地区。”Haas表示，因为IT环境不太复杂，新兴市场还可以充当新技术或新流程的试验场。

　　弗雷斯特研究公司的Cameron表示，在比较发达的成熟市场对流程或功能进行标准化的工作中，有些IT部门可能会发现很难创新，但在新兴市场则能带来众多的新方案。比如在巴基斯坦，坐汽车出差很困难，吉百利从这个问题中想到了一个独特的解决办法: “销售员蹬三轮车。”这样能让销售代表更快速地游遍整个城市做推广。Shurts说: “要是在成熟市场，谁会想到这一招呢？虽然技术方面有相似之处。”

　　吉百利负责新兴市场的团队已想出了“一些非常好的想法”，就因为他们缺少支持传统解决方案的资金或基础设施。Shurts表示，比如在手机是主要电信手段的南非，一个IT小组开发出了一款智能电话销售队伍自动化工具，包含价格确定、订单处理、促销管理、店内审核和销售功能，这些功能可能会应用到吉百利的全球应用软件系统。更重要的是，Shurts想把其在新兴市场的IT创新理念推广到整个全球企业。

　　Haas表示，全球化作战是一项重大任务，许多CIO将来必须这么做。Haas认为，在新兴市场经过一番历练，已经成为跨国公司CIO的一种“成年礼”。

　　链 接

　　平衡全球化与本地化的非常好的实践

　　全球化CIO要兼顾成熟市场与新兴市场的双重需求，为此，弗雷斯特研究公司提供了6条建议。

　　●制定清晰的流程。确定哪些决策适用于全球、哪些决策可以本地制定。

　　●制定灵活的体系。Cameron说: “你在新兴市场其实基本上无法进行预测。”相反，应当让变更管理成为核心竞争力。

　　●制定为创新筹集资金的流程。要有一套正规的流程对新点子进行审批，并且在新兴市场培育地方创业文化。

　　●战略性角色全球化。通过共享服务模式，为新市场提供IT架构、财务管理、供应商管理和安全等资源。利用IT流程，实现全球功能和地方要求相一致。

　　●积极采用新兴技术。SOA和协作工具等新技术和新流程能够提高集成度和灵活性。

　　●持续沟通。沟通有助于IT部门与一系列不同的利益相关者建立及保持彼此信任的关系，而且要根据对方的要求来开展持续不断的沟通工作。