风险二：知识经验的遗失。

    如果企业需要精简员工的时候，哪些员工最危险呢?其实，现在各大公司解聘员工的事情经常有发生，大家只需要稍微关注一下，就可以发现一个规律。企业解聘员工最多的就是那些中层员工。因为其待遇比较高，解聘他们可以取到比较好的效果。因为企业在评价解聘效果时，往往不单单从人数来考虑，而更加看重与由此带来的管理成本的减少。所以，中层员工待遇高，而且其职位的话上下都有人可以兼任，他们就成为了企业减员活动中首当其冲的人。而从企业IT部门来说，最先被解聘的就可能使那些主干人员。

    如笔者企业在对IT部门精简之前，有十多个人。精简后只剩下一半了。大部分被精简的人员都是哪些曾负责过实际项目的工作人员。如各个分公司的IT负责人基本上被解聘了。而由下面的技术人员来兼任。这不仅可以提高下面技术人员的动力(虽然他们的待遇没有提高，但是让他们看到了憧憬。也就是说，只要他们好好干，这个职位迟早是他们的);而且这些分公司的IT负责人待遇比加高。他一个人待遇就可能养活他们整个技术团队了。为此效果也就更加的明显。虽然只精简了一半的人员，但是人员工资的支出节省了四份之三。不过，这虽然给企业节省了不少的人力成本，但是也带来了一个问题，就是知识经验的遗失。

    由于这些部门的IT负责人，都是从底层升起来的。集团的很多信息化项目，都是笔者交待给他们，然后他们负责具体的实施。所以他们在这方面的经验非常丰富。而下面的技术人员由于缺乏实际项目的锻炼，为此在这经验上面就比较欠缺了。笔者之所以要狠心将这些骨干精简掉，除了从人力成本因素外，还考虑到企业现在信息化管理已经比较成熟。短期之内不会再上其他的信息化项目。所以他们的这些项目经验并不会能够给其他创造多大的价值。此时，笔者也就只能够忍痛割爱了。天下没有不散的酒席。笔者从一开始就遇到到有这种结果。为此在以前就开始做好这个风险的防范。

    笔者让他们负责各自的项目时，要求他们每周都写工作总结。在有新项目实施时甚至要求他们每天都写一篇项目报告。要求他们将工作中遇到的问题，要分析原因，并将最终的解决方案、测试成果等等都一一如实地记录下来，并汇报。这些资料将直接跟他们的考核挂钩。如此的话，即使他们以后走人了，后面接替他们的员工凭借这些资料，也可以在最短时间内吸收他们的工作经验。企业在这方面的损失将降至到最低。

    当企业不得不解聘IT部门的骨干人员时，笔者认为一定要先有准备。或者说，CIO的工作主要是管理。那么在IT部门骨干人员刚进入企业时，CIO就要做好这方面的工作。笔者现在的习惯是，让IT人员写工作日志。笔者现在设计了一个工作日志管理系统。在这个系统中，用户可以将自己的需求提出来。然后下面的IT人员再将对应的解决方案、测试成果等等反映在上面。这么做的目的只有一个，就是即使以后这些技术骨干走了，但是他们的经验能够在最大程度的保存下来。笔者认为，只要能够实现这个目标的方法，CIO都可以尝试去使用。如不定期的开展头脑风暴、进行知识交流等等。