管理复杂项目培训

　　当初，丰田的一个经销商实施外联网项目，该项目被推迟了好几年，预算超支数百万美元，而且缺少业务发起人。Hicks被提升为行政服务副总裁后，成了这个问题项目的救星。丰田CIO Cooper需要的不仅仅是掌握方向盘的另一个IT项目经理，于是她决定在Hicks身上搏一把。Waddell说: “我没有一开始就用技术解决方案来应对这个挑战，而是从管理学角度来应对: 关注财务情况、人员和流程，为此Cooper很高兴。”Hicks最后挽救了这个项目，在总部获得了很高的满意率。

　　McFarlan表示，让崭露头角的IT新秀负责管理越来越庞大的项目，这种锻炼可以让IT新秀胜任重要的IT岗位。77%的调查对象提到，主管面向整个企业的项目是一种“非常有效”的领导力培养手段。

　　如果是基础设施方面的项目，这可能比较难。Modell在负责红十字会的客户支持之前，他负责项目管理、战略制定和软件开发。两年前，他决定挑战自我，要求负责毫无经验的基础设施支持工作。让Modell意外的是，上司居然派他掌管这个有着245名员工、预算多达3500万美元的部门。Modell说: “Mark Weischedel和前任CIO冒险给了我这个机会，我心存感激。”

　　“在这个岗位上，我能够把学到的所有知识结合起来，拿到一个更大的环境中进行试用。”Modell大大加强了这个部门的工作能力，把平均的IT任务完成时间缩短了66%，把积压任务减少了96%，还负责开发了一套ITIL的事故管理流程。

　　美国红十字会高级副总裁兼CIO Weischedel表示，自己不会随便在哪个人身上搏一把，分派任务时需要处理好“展示才能”和“培养才能”的关系。如果赋予某人的责任超出了其能力范围，这很危险，容易导致失败。“我可不想派某人执行不会取得成功的任务，所以需要判断。” Weischedel说。Modell把这个经验用到了自己领导的团队，Modell说: “随着对下属才能的日益了解，我在寻找拓展其工作能力的机会。”

　　能源部的Cooke同样认为，下属需要拓展性任务才能成长起来。Cooke说: “以前，我经常是自己承担太多的任务，对直接下属不够放手，我一直对此感到内疚。虽然授权下属并给予指导起初比较费时间，但从长远来看，这有利于所有人。”正如Cooke的上司、能源部CIO Tom Pyke所说，“委派工作总是面临风险，如果下属接到一个之前毫无经验的拓展性任务，风险更大。但这是培养领导力的必修课。”

　　Pyke正在身体力行，针对所有下属，而不仅仅针对佼佼者。他说: “对员工提出挑战总是很重要，这里是指所有员工，而不仅仅是很有希望在将来成为领导人的员工。随着这些人茁壮成长，他们在指导资历比自己浅的同事时，就能学会采用此类方法。”

　　承受失败能力培训

　　美国铁路公司的Waddell坚持认为，他这个业务和IT领导人是后天造就的，而不是天生的。按大多数标准来衡量，他的丰富经验主要是从失败中积累起来的。

　　Waddell在获得MBA后，抓住了在一家新兴互联网公司就职的机会，这个互联网公司隶属美国中西部一家完成了首发上市的风险投资公司，但这家新兴的互联网公司后来倒闭了。Waddell说: “我发现自己很幸运，在没有遭受太大损失的情况下全身而出。在这一过程中，我明白了一个显而易见却容易被忽视的道理——公司看重的是财务业绩，而不是一路攀升的网站点击率。”

　　随后Waddell加入摩托罗拉公司，负责开发一款让这家设备制造商有望能够绕过无线运营商、直接卖给消费者的网络产品，最终也没有成功，但他在这家《财富》50强公司担任企业主管期间积累了丰富经验。

　　后来他转投美国联合航空公司(United Airlines)，帮助新建一家合资企业，进而提高客户忠诚度。但过了不到一年，合伙人感到了恐慌。当年晚些时候，美联航公司申请破产保护。虽然Waddell最终离开了公司，但由于之前负责美联航网站的盈亏，为这家处于动荡时期的公司制定了可靠的产品战略，并成功交付了效益显著的项目，由此博得了美名。

　　失败可以培养领导力，正是在失败中积累的经验帮助了Waddell应对目前面临的挑战——大力整顿美国铁路公司的IT部门。当时，业务部门厌恶IT部门，IT部门急需展示自己的才能，Waddell认为，自己能成功修复业务部门与IT部门已经闹僵的关系。Waddell说: “一个关键因素是，他的上司CIO Ed Trainor创造了让人放心的环境，我不用担心冒适当的风险。如果出现问题，我们齐心协力共同处理及解决问题。”据Waddell介绍，Trainor的主要方法是: 通过培训和辅导，谨慎地让下属承担更多的责任，把重要任务分派给他人自然会带来风险，Trainor的主要职责就是管理这种风险。