（3）“规则明”在于制度规范化

    在ERP的实施中，没有把ERP实施当作一场管理制度规范化的运动过程，是大多数ERP项目没有成功的主要原因。理顺了流程关和数据关并不代表ERP能够顺利上线，为了ERP的顺利实施、上线及运行，必须还要用规范化的制度来保证ERP实施活动会被坚持的执行。因为ERP上线是一种部门利益和管理人员利益重新分配的过程，也是规范化制度和随心所欲、不受制约的管理习惯发生冲突的过程。

    经验告诉我们，基础管理薄弱的企业，普遍会存在“无法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，这种非规范化的管理方式是与ERP实施所要求的“法治”方式是相违背的。制度的规范化不仅仅是制定一种“有法可依”的形式，而更重要的是通过以制度的形式予以界定和执行。它相对于由情感为主导的“人治”随意性管理行为而言的，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。

    因此，当企业的规章制度不明确时，或制度没有被有效执行时，利益冲突往往会导致ERP实施名存实亡，ERP实施也就必然会搁浅。大多数基础管理水平差的企业，ERP失败或效果不佳的症结也就在于此。

    企业打好基础管理的方法和策略

    从上述分析可知，ERP实施强调先打好基础管理，并不是毫无根据、凭空抛出的一个概念，而是符合ERP实施要求的。因为只有加强基础管理，才能使日常工作步入了专业化、制度化的轨道。所以，希望先打好基础管理的企业，可参考和借鉴以下的方法和策略：

    （1）从流程标准化开始，建立明确流程框架

    据调查资料显示，目前许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在“随意性强”的阶段上，因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如，先建立以责、权、利为基础的流程框架，然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高ERP实施的成功率。

    （2）从制度规范化开始，做到有法可依

    当企业的规模越来越大时，千头万绪的事情也会越来越增多。这时，如果企业的管理还处于“人治”管理阶段，难度就会非常大。这就需要企业有一套有效的、规范化的基础管理控制系统，管理人员可以通过这套规范化的制度系统，使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中，使到企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化，最终也能确保ERP实施的顺利执行。

    （3）认真做好定额和计量，确保数据真实可靠

    任何数据都是由一定的“量”组成，因此为了确切地获得其真实数量值，必须要做好计量。正如门捷列夫所说：没有计量，便没有数据。计量是企业生产的技术基础，如从原材料的筛选到定额投料，从工艺流程监控到产品的品质检验，都离不开计量。另外，合理的定额也是要以计量数据为依据的。简单来说，没有准确的计量，就没有可靠的数据，当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。因此，只有认真做好计量工作，才能保证计量数据的准确有效，再经过长期数据积累和统计分析，才能制定出合理的定额，也只有这样才能真正得到高质量的ERP数据。

    总的来说，基础管理是一个企业精细化是否到位的管理过程。因此，对ERP应用来说，夯实的基础管理十分重要，它是ERP实施能否成功的基础。如果在基础管理不能达到一定的程度，又不愿意下决心和下功夫去解决，这样的企业就不应该匆忙上马进行ERP建设，因为在这样的情况下实施ERP系统，效益注定是不佳的。