成功的经验：

　　1、坚决杜绝不适当的数据使用方法ERP的正常运行已经为企业采集了不少的信息，当人们在某个部门需要数据的时候从计算机系统直接提取就行了，这需要整个ERP系统各个模块之间的信息要高度共享。而不象有人所误解那样：“计算机只能制表或出报告”。如果那样的话，就成了新的信息技术辅助旧的信息统计工作了。

　　2、K/3系统成为统计工作和信息管理的主要方式旧的管理统计工作主要做信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都由ERP取代了，

　　故新的职能定位或新的管理规则必须健全，才不至于使得手工统计工作占据企业信息管理的重要位置。

　　3、新的业务流程渐成气候

　　K/3系统根据物流、资金流设计业务流程的，而企业旧的业务流程往往是按专业部门设计业务流程的，人们也往往习惯按专业职能处理信息。所以在信息化之初，就建立信息采集、信息共享方面的整体管理规则，才不至于使ERP系统长期得不到切换。

　　4、业务流程动态重组取得成功

　　随着信息技术应用的推进，或者需求的改变新的需求自然随之产生，业务流程也将引起相应的变化，ERP业务流程也应做新的调整。此时，金蝶并没有因为实施工作的结束而置之不理，而是不遗余力的帮助新华制药，步入动态重组的正轨。

　　案例启示

　　最后不难体会到这个案例给我们的启示：

　　1、新华制药本来的管理基础就比较扎实，这也是其实施企业管理系统成功的一个重要因素。而中国目前大多数企业的基础管理都比较薄弱，这是一个不争的实事。所以，可以这样说：几乎每个企业都需要一套“ERP”系统，至于系统的规模大小、系统功能等特性则完全是由企业的实际情况所决定的。

　　2、一定要记住一套软件系统只是一个“软件”，千万不要把它看成是医治百病的良药，真正医治企业病痛的是软件所带来的管理思想，依此企业所进行的业务重组而产生的效益。所以，软件公司对整个系统的实施能力以及后期对企业管理的指导，就成为ERP系统成功与否的关键。这就是企业在选择一个什么样的“ERP”系统时的主要着眼点。

　　3、根据企业的现状，选择适合自己的系统。但是企业必定会不断的向前发展的，所以也就要求软件供应商有能力提供各个层次的软件系统，来满足不同企业或者时同一个企业的不同时期的需求。这就是一套ERP系统，经过企业的长期运作后，最终达到应有效益的根本保证。