有使用者的参与的BI才算成功导入

　　不少人认为，BI系统成败不是在成功上线那一刻，反而是导入之后，员工是否肯使用、活用才是关键。没有人用的BI系统，就没有任何智能可言。

　　要让员工能积极参与，在导入过程中就得了解使用者的需求，要尽量建置将他们所需的数据维度，然而不合理的需求也必须与使用者沟通。例如想透过一张报表可以含括所有信息，但是这样的报表不见得容易解读，这时就要试着扭转使用者的观念，让他们了解为什么办不到，或者协调较复杂的报表，留待晚一点的阶段再行建置。

　　导入之后则必须鼓励员工使用，除了办理说明会或教育训谏课程之外，也可以在各个部门训练一、两位进阶使用者，由他们引导同事使用。顶好超市便是利用这种方式，不但可以降低IT部门的负担，而且更能切中实际分析。

　　顶好超市还设计了统计机制，让主管了解员工使用BI系统的次数、时数，建立的报表数量，除了可以奖励表现杰出的员工，无形中也让员工为了绩效而积极去使用系统，达到使用者运用系统的目的。

　　跟其它系统一样，BI系统导入会影响到原有的企业流程，像永准公司虽然在营业部门成功推动BI，但在其它部门推广时，就会遇到有些人就是习惯AS400文字型的操作接口，或是习惯看打印出的报表。台湾烟酒也因为信息透明化，系统控管严格，导致过去能够进系统修改数据或像透过塞单冲业绩的方式，现在都不可行，也会让使用者有所抱怨。

　　像这些情形，有些需要使用者改变过去习惯，有些是要使用者改变观念，修正过去积非成是之处，这些都是IT技术之外必须努力的地方，才不会因为使用者反弹、不配合，而导致系统闲置。

　　IT部门应主动介入，积极担任桥梁角色

　　无论企业是否要导入BI，或是导入后能否发挥应有的功效，IT部门可说是关键的灵魂人物。无论企业是购买软件自行导入，或是由厂商协助导入，IT部门都应积极扮演沟通的角色，系统才容易建置成功。

　　永准公司的BI项目由两个人负责导入，但在鼎新开始导入之前，IT部门就已经将使用者的需求分析做完，而这一段通常是导入前最耗费时间的阶段。也因此他们的系统能在很短的时间内完成。而且台湾BI系统成功上线后，IT部门也将这套系统应用到大陆的分点使用，扩大系统原有的价值。

　　另外，像顶好超市的IT主管则要求负责BI导入的IT人员不仅要懂工具，还得实际去了解使用者平常究竟如何运作，例如分析损耗，他们究竟看了哪些报表?业务人员的分析思维究竟是从哪个角度出发?如何展开?透过这些动作的了解，才能开发出符合使用者需求的系统。

　　过去报表产生必须仰赖IT部门，而BI的导入让业务人员可以自行生产报表，不但时效快，而且分析的结果一定是使用者所需的。不过系统数据维度多，因此IT人员也要让使用者了解究竟可供参考、分析的数据有哪些，要透过怎么样的操作，才能取得这些数据。

　　唯有IT部门主动介入，发挥桥梁角色，BI才能在企业内运作的更稳健。

　　小成本也能建置BI

　　许多企业一听到BI就觉得不是上千万也要数百万，事实上，BI也可以拥有百万元以下物美价廉的选择。长期协助企业导入BI的颜协邦就认为，即使是三、四十万的预算，BI仍然大有可为。

　　从慧盟信息的实际导入BI的经验看来，比起作业型、交易型的的系统，企业对于BI还是相对保守，投资的意愿较低，因此透过“由上而下”的议题式导入方法，可以降低BI建置的成本，也更容易呈现BI的效益。

　　企业建置BI的路径，可分为“由下而上”与“由上而下”。由下而上是从基础建设开始考虑，为了导入BI，才开始建置必需的资料来源，购买相关的软、硬件。这种建制方式通常成本较高。

　　“由上而下”则是先选定像是进销存、财务等议题，再随着企业成长或者使用意愿慢慢扩充。由于单点议题规模比较容易控制，以年营收在20亿以下的公司规模而言，大概一、二个月就可以结束。一般而言，企业通常会从销售议题开始，比较能看出导入BI的效益。由于议题小、需求少，问题就小，上线成功的机会就高。当高阶主管发现BI系统是有效益的，再投资的意愿就会增加。

　　至于企业如果打算自行导入BI，仍得先从评估导入BI的目的开始，确认现存的系统既然都有报表，导入BI还能带来哪些效益?评估之后仍有导入BI的必要，才适合继续进行。

　　另外稳定的数据来源也是必要的，不一定要ERP系统，只是一定要是稳定、持续的数据累积，只要符合这样的前提，就算是Excel文件作为资料来源，也并非不可行。

　　之后是工具的选择。选单一品牌的解决方案?还是各取精华的工具组合?这并没有一定的答案。像是统包式的解决方案没有工具的整合的问题，但不见得每个工具都是最适合企业使用;相反的，整合型的虽然可以找出非常好的组合，但也有可能会面临整合困难的情况。这都是需要IT部门仔细评估。

　　有这些评估过程，企业自行导入的成功机率才会提高。