前面我们谈了供应链中生产计划的时刻表作用，计划的层次，订单号和订单驱动，实际上就是将计划，订单依据时间关系分为不同的阶段，哪个阶段处理什么数据。这样做有两个好处，一个是计划的脉络更清晰，另外一个就是便于计划的数据管理。一般而言，生产计划在大多数时候都是表单的形式，表单意味着什么？实际上就是在计算机内手工处理数据，看起来用现代IT武装起来的计划，其实关键还是手工在处理。国际先进的ERP软件有两个特点，第一是集成的订单数据库，第二是工作流模式，什么是工作流，简单说就是事件触发。基本数据是订单，根据某一事件触发下一个动作。这个思想说起来很简单，也很容易实现，但实际上应用的并不多。
4 订单响应
生产计划和订单在供应链运行中的指导作用是无可否认的，目前一般公司也几乎遵循这些基础，现在我们来谈另外一个与供应链时间有关的问题，如何快速反应。
快速反应分两个方面：1 产品开发 2 订单反应
这里重点谈订单反应时间，供应链的敏捷性
目前的客户反应时间，经销商-区域-订单-销售计划-生产计划-零件计划-供应商
销售部根据销量预测和生产需求做一版数据，然后生产计划部门根据资源状况和整车库存状况回复销售部，由于生产需求与生产回复是不一致的，因此，销售部门所做的第一版的数据基础就几乎全部失真，而同样生产部门的数据也因为没有销售部门最新的销售数据更新也同样是失真的。从这个角度看，产销存的意义几乎都是数字游戏，而我们还在按照这个数据去安排我们的工作。何况现在的预测居然都具体到了每一个细节车型，这意味着某一个饭店预测未来第六个月有三十七个顾客要点"青蒸武昌鱼"，看起来很精确，但是有意义吗？
以公司目前实际订单流程，举例说明一个全新订单的响应时间。 5月15日的客户订单-6月19日列入计划-6月末发出订单-8月末到货-9月份生产-最早9月 15日到达客户手中，从上面分析可以看出订单响应周期在4个月，除去物流运输，生产时间，将近两个月在处理信息流。
下面的数据引自《第二汽车世纪》对世界范围内汽车企业的调查
订单录入阶段平均延迟3.8天
订单处理与排程阶段平均延迟30.4天
信息流造成了订单履行的绝大部分延迟-34.2天
所以说，我们的关注焦点是供应链系统能力：一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，而不是简单的生产制造时间。无论采用库存，订单或是配额等销售策略，还是简化车型或丰富选装，供应链的快速反应都是必须的，从客户开始就需要及时驱动零件流，同时分析与预测比例的偏差，提出建议方案（商务政策，零件策略）。这个方向可能会引起组织结构及信息系统的变化。
但是首先还是要讨论未来的产品发展方向，简化车型或者丰富选装，因为在此基础之上有不同的产品开发，生产物流模式。车型变化的多少直接决定了我们的工作模式，如果还是福特T型车的时代，供应链会相对简单许多。问题是简化车型是我们的方向吗？个人觉得不是，相对于欧洲而言，一个车型都有十万甚至百万以上的变型量，而我们现在一个系列也就不到100种，而且都是事先定义好的，客户并没有自主权来选择，只是被动选择。如果我们的产品能够让客户做相对自由的选择，那么这种体验一定会带来回报的。
注意一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，这里针对时间，有三个形容词：顾客，定制，系统，缺一不可。从供应链的角度而言，必须从顾客开始，然后顾客可以有他自己的选择，然后是系统的反应速度，供应链的竞争优势来源于顾客响应性，这种竞争优势一旦建立，其他公司是很难在短期内模仿并实施的。为了形成这种优势，订单生产是必由之路。
5 结束语
目前我们的模式中零件以月计划为主，采取均分原则，大量的客户需求从一段时间来看，很可能是均衡发生的，但对于某几个点，却很可能是不均衡的，因此，此时零件流的流动速率与出货速率存在差异。这一点与客户的快速反应并不是完全匹配的。也就是说我们现在的模式并不适应一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，因为我们首先考虑的不是顾客，而是成本，生产效率。
因此，为了实现订单生产，我们不仅需要重新设计订货和供应系统，而且更应该重新审视我们的指导思想。事实证明，思维方式的转变甚至比更新那些过时的IT系统更有价值，这是因为按订单生产的挑战主要来自于汽车行业那些根深蒂固的衡量标准，比如生产能力的有效使用率和市场份额等。在进行供应链规划时，信息处理的流程需要优先考虑，而且一定要从客户开始到客户结束，供应链必须作为一个整体来规划设计，而不是被人为割裂成销售，储运，生产….从我们以上的分析可以知道供应链的信息处理至少可以缩短30-60天，这是一个十分惊人的数字，更可以看出转变思路的价值。
最后用《第二汽车世纪》里的几个经典语录作为结尾，让我们对供应链中针对时间的一些观点做重新的思考
-利润来自于在合适的时间生产出合适的产品，而不是最优化的成本
-生产排程过程几乎占订单在系统内所花时间的一半
-在追求效率的狂热中，制造商对真实需求和快速响应顾客需求的价值熟视无睹
-在当前预测驱动模式下，大部分汽车公司都无法在合理的时间内修订生产计划或改变订单流程
-丰田实际的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作业计划
-供应链合作建立在供应商可以立即获得制造商的生产计划和日程表的基础上，不需要借助大量缓冲库存就可以完成及时送货
-竞争优势=产品完美度x过程完美度
我们的过程完美吗？所以还需要更多的努力。
