战略实施

    正如彼得•德鲁克所说：经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到：一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解，及战略的可评价与可监控。单就可理解而言，比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段，通过广泛民主的参与制定战略来理解战略，进而更好地执行战略。在这个层面，尤其要发挥企业中层团队的作用，企业高层且不可越俎代庖，中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控，如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门，统筹建立各部门的战略实施情况，以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节，又有全局的视野。所以，是设置集权型、简单型、矩阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。

    正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的：无外乎两点，一是战略要想清楚，要慎重；二是天天抓细节。一手抓战略，一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。

    战略实施需要做出的行动包括：改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构，等等。战略实施远比战略制定要困难得多，战略实施涉及到全员参与的各个环节，是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。

    在职业经理人聘用上，多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人，不排除部分取得了成功，但更多的是水土不服。复星集团董事长郭广昌认为这是错误的，企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的，在巨人集团网站公布的管理层中，几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤，合乎企业的发展阶段和企业实际，阿里巴巴发展到一定阶段，高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。

    人力资源选育用留的四个环节上，传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权，只有这样企业才能彻底激活，这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了，人力资源才能搞活，员工的团队意识和创新意识才能上得来。

    而在员工福利上，许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险，企业如果故意在这些方面去降低成本，其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒，许多企业琢磨出了新点子，比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费，甚至租房子，孕妇上班灵活，哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服，可以不上班，等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上，有家公司的老板算了一笔账，把员工处理生活琐事的时间核算一下的话，由公司统一处理对于公司更划算，效果不仅止于此，它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。

    在战略实施方面，管理功夫下得比较深的就是海尔，海尔有两大体系非常出名：日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期，只有不到1000名员工，海尔抓基础管理，建立了日清体系：当天的事当天做完，每天都有提高。在海尔的每一个工厂里，都能看到一双绿色的大脚印，开日清会时，当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验，极大激发了员工的创新活力！这种管理模式不仅适用于一线员工，也适用于所有海尔管理人员；不仅在中国海尔有，也被复制到全球海尔；日清已经从手工日清，发展为信息化日清。日清的内涵，从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”，即在信息化时代，海尔员工要自主经营，不是管事，而是创新，每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。

    传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”，员工在最上面，直接面对用户需求，领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

    战略评价

    战略评价对于企业关系重大，适时进行战略评价可以防患于未然，毕竟，市场瞬息万变。

    战略评价包括三项基本的活动：考察企业战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样，都是动态战略的应用之义，都一样的重视反馈与沟通。

    战略评价包括战略的策略性检查，度量企业业绩，采取纠正措施，采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。

    一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工，但不能光让马儿跑不让马儿吃草，更不能光喊奖励不兑现，就像狼来了一样，最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制，尤其是奖励机制意义重大，中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理，就是“财聚人散，财散人聚”。至于具体采用月奖还是季奖、年奖，是个人奖、部门奖还是公司奖，是业绩奖还是表现奖，是物质奖还是精神奖，需要因地制宜。

    二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中，有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会，等等，对于企业重大战略方向进行专门把控。

    三是处理好变革管理。在战略评价的过程中，如果要对原有战略进行调整的话，势必会涉及到战略的变革管理。变革得好，企业会如凤凰涅槃般获得新生，变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革，及时预测危机，保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴，阿里的文化中就有“拥抱变化”，据悉，其组织架构经常变化，企业倡导唯一不变的是变化。同样，在微软全球技术中心，员工的座位不按部门划分，而是经常性的变动，就是要造成经常变革的印象。在变革之前，企业应该老实地回答好几个问题：哪些方面要变？为什么要变革？变革的结果是什么？通常情况下，企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革，这样往往导致团队的分崩离析，好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违，成本非常高。所以，在变革的过程中如何去尊重员工，创造有利的沟通氛围，明确变革的必要性和后果，掌握变革的节奏，都是有相当艺术含量的。

    结语

    吴晓波在《激荡三十年》写道：尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性，可是1978年—2008年的中国，却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解了，一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场，它在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。

    我们有理由深信，在不远的将来，中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合，必将在一个开放的体系内共同发展。