CIOI:IT商业价值如何分类?哪些是有形价值，哪些是无形价值?
李红：IT有形价值都渗透在产品、渗透在工艺、渗透在控制上。比如手机、数控机房这些产品，都是因为有信息化才得以产生，它们都属于有形价值，一般容易衡量，而IT产生的无形价值往往很难衡量。计算IT投资效益、回报率，如果针对某个产品线，或在某个局部环境里面，就可以计算;如果放到整个企业中去计算，IT到底带来多少利润、降低多少成本，这个有难度。
衡量IT产生的无形价值，有些时候也能做到。像我们中钢，是中国非钢铁企业做钢材贸易的前一二名，每年在全国销售1000多万吨钢材，在全国实现了信息化管理，不仅仅是营销，从总部到分支到厂店整个网络，都实现了信息化管理。
如果现在有人到任意一个门市去买钢材，业务员可以在几分钟之内做出决策，谈价格时一旦超过业务员权限范围，他能够立刻提交上一层，能以什么价格出售、从什么地方出货、给出什么样钢材，完全可以通过信息系统来实现。
正是信息系统，支撑了我们1000多万吨钢材销售，否则上百亿元资金在运转，风险非常大。同时也是因为信息化，企业营销手段、服务模式、客户满意度都得到了极大提升。
顾根华：有形价值我们先不谈，我先就无形价值进行一些表述、衡量。我想有几个方面可以探讨。第一个方面，中国作为制造业大国、未来的制造中心，由于我们具有成本优势，未来在反倾销方面，面临很大压力，如果有一个好的IT系统，在反倾销对策和实务方面会很有帮助，这也是一种IT商业价值。因为这些数据不可更改，而且容易获得。
第二个方面，无形价值从某种意义上来说就是一种信任，其中包括得到客户信任，像刚才李总说的，顾客是对结果的信任，他信任这个价格，不需要再去比价。节省客户成本就是为我们自己节省成本。
还有一种价值是对过程信任，所有业务活动如果有完备的IT系统支持，过程也是会让客户产生信任的。所谓无形价值不外乎可靠、信任、理解。
邓集锋：从我们微观企业来讲，有形价值可能是成本这一块，还有一部分是增值，某一条产品线或某种产品增值可以通过销售环节最终体现，扣除IT成本、场地成本、人员成本、营销费用，增值部分还是体现了IT商业价值。IT无形价值，尤其是近20年证券行业发展，信息化带来无形价值包括影响人们的思想，这些影响从社会角度和从微观企业角度看都非常巨大。如果一家企业的信息化做得好，影响力可能就无所不在。通过各种各样的信息终端，如手机、电话、网络，它能够渗透到每个人生活里面去。我们团队每天进行故障报告，都是通过即时通讯工具解决。因为证券行业特有的性质，我们必须第一之间发现问题并找到解决办法。
第二是对企业在行业内的地位也有切实影响。央企里有分类评价和排名，这也是企业的现实价值。证券行业也在进行分类评级，今年是第三年，这种评级直接决定了企业交纳多少风险评价金，评价越低，缴纳得就越高。信息系统稳定性、效率安全性、可靠性都已纳入评价系统，它已经从无形变为有形价值。
CIOI:企业应该在什么时候采用新技术?如何基于技术成熟的程度来合理分配地利用IT预算?
李红：比如当年微软的 Windows?Vista在研发时，我们就知道不能太积极推进，因为实在是太复杂了，会进入到一个极端。我们目前买服务器、终端、网络，都是采用成熟技术，企业讲究应用效果和投入产出率，并不是为了追求处于信息化的前沿。比如买电脑，我们保证所购机型处在中高端的位置。采购的产品有一定先进性，但又不是盲目的高价值，这对企业来说比较合适。成熟技术外在表现之一是有很多企业在用它，有成功案例，并且其优缺点已经得到认知。盲目地去使用一项新技术，显然是存在误区的。
顾根华：何时采用一项新技术，我认为要有机会、有挑战。有机会是指市场要快速成长，这是一个应用新技术的好时机。在生产过程也好、销售过程也好，哪个地方是瓶颈，哪个地方就要应用新技术。
从另一个角度来说，企业要趋利避害，避害时也要应用新技术。至于如何评估技术成熟度以决定要不要购买应用，我认为如果一项新技术，在趋利过程中，被评估出来非常合适，那不妨先采用，这是一个综合平衡。信息技术不光是一项技术，它往往和管理相匹配。如果某一项新技术和管理相匹配，即使它有一定的风险也值得应用。如果从信息技术围绕管理运营角度来看，还是要看它是否和管理、战略、公司下一步行动相契合，如果非常契合，那么大家还是愿意冒一些险;如果不够契合，那么再新的技术对我们也没用。
邓集锋：我很赞同两位的观点，在证券行业中，信息化同业务依存度比较高。不是新技术就最好，但是应用新技术能够培养人才、锻炼团队，还是会占得先机。像顾总所讲，在企业内部生态环境中，也要具体问题具体分析。作为IT部门负责人，在引进新技术时要考虑到，能够同公司管理状态、业务需求和团队能力相匹配，要做到风险和回报平衡。在技术成熟度和先进性的平衡问题上，都要具体分析。
我们企业对技术引进的思路倾向于保守，但是同行业内有的企业在这方面倾向于先进，在吸引新客户时呈现出较强控制力和创新能力，冒更大风险来博得更高收益。但是也有失败案例，大概在20世纪90年代末，有一家证券公司想把全国系统集中，投入了大概6000万元到一亿元，最后以失败告终。不过还是得一事一议，不能很绝对地说先进就是不行。
CIOI:在经济不景气的环境下，IT部门会遇到什么问题，有何对策?
邓集锋：身处证券行业，从我们预算及其执行情况看，确实没有受到太多影响。从我自身来理解，中国资本市场还是相对封闭的，没有完全进入全球经济运营体系，其中外向型经济受影响比较大。其实任何一家企业都会面对好年景或是差年景，预算及对IT支持都会受到不同层面的影响，这很正常。企业不可能一直蓬勃发展，它总会走到低谷。现在倡导从危机里面找机会，我们IT部门也可以这样思考。
最悲观的说法是“覆巢之下岂有完卵”，但只要还没到这一步，信息技术都可以发挥作用。降低成本、提高效率、缩短周期，通过数据分析调整营销策略、价格策略、市场策略，在这些地方IT部门都能起到作用，但前提是一定要同业务深度耦合，站在业务部门角度思考，去调整技术预算、调整团队，当然这些在好年景也应该做到。
李红：这次危机对中国是机会，中国企业应对危机的方式发生了很大变化，从两个层面看：央企一些领导参加媒体的访谈就可以看出来，中国企业家在视野、思路方面发生变化。同时国资委又将运用信息化来抓住机遇、应对危机，对发展自身作为重要发展方向，所以央企信息化发展不受经济政策影响。从企业微观来讲，又肯定受到影响，毕竟危机影响企业效益，巧妇难为无米之炊。最近我们央企内部交流，总结出来两个词，一个是压缩，一个是调整。我们要把计划投资、任务目标进行梳理，分出轻重缓急。压缩不是目的，更重要的是调整。
顾根华：对制造业来说，经济不景气意味着成本线和价格线接近，利润空间减小，甚至成本线高于价格线。在降低成本并抬高价格当中，IT能够做什么呢?面对危机，支持部门都要面临缩减预算压力，比如IT部门外包项目可能就要收回，自己进行实施。面对这些压力，就要充分挖掘IT高效快速的特点，在主业务环节中响应得更加快速。
我们其中一家公司采取了逆势而上的策略，因为年景不好原材料价格也最低，别的公司在削减产能时它却在增加产能，市场对这家企业的认知度也会提高。这里面，IT扮演了一个好角色，比如测算什么样的产品组合价格线能在成本线以上，所以可以这么组织生产。由此可见，在经济不景气时，IT可以大有作为。
