建立新角色，使流程更顺畅

    流程的改变往往需要在机构内部重新设计角色。以加拿大政府中的政策制定部门为例：政策制定者们在不断增加的工作量面前疲于奔命，而在精益转型的过程中，该部门在本应于所有项目中保持一致的元素中发现了重大的差异，这些元素包括如何定义项目的范围，一个项目应当如何评定相对于其他项目的优先级，确定需要什么样的技能，建立质量指导原则并制定时间表。为了避免差异，该部门得出结论，应该由一个人负责执行所有这些任务。这一洞见立即导致一个新角色即政策协调人的诞生，负责配合管理层工作，确保上述所有项目元素的统一性。这一角色的设置将总体效率提高了10%。

    将利益与动力挂钩

    为了避免在转型的最初阶段过后出现热情下降的情形，机构应当设立各种形式的物质和非物质激励手段。要想使此类激励手段能够正常发挥作用，必须经过谨慎的设计，应当使员工和机构都能获益。例如，无论是在企业，还是在公共机构中，在采取了利润共享措施之后，转型所节约的款项再次投入机构内部，员工的士气都因此得到了提高。这样的举措还有助于让持续改进的概念深入人心。但是，如果再投资没有达到适当的水平，就会弱化这种激励措施的价值。例如，某个欧洲政府的国防部将一项由飞机维护部门节约下来的资金再投资用于改善整个国防部的福利，而不是该部门的福利。这影响了该部门员工全力支持国防部大幅节流的目标的积极性。但是，同样是这个部门，在合同承包商中实施的收益分享举措却带来了真正的改变。所谓收益分享，就是在承包商以低于合同价格的成本完成工作时，承包商将分得一部分节余的收益。在试图减少成本时，承包商也更愿意分享技术知识和进行创新。在与一家承包商实施收益分享计划的第一年，该部门就节约了大约1,200万欧元。

    改变思维模式和能力

    无论是在公共部门还是私营部门，我们在应用精益概念时的经验都表明，无法长期保持变革的成果通常都是因为忽视了员工思维模式和能力方面的因素。不改变业绩文化，就很难推动变革，也很难让员工长期恪守新的标准。不仅如此，这样的转变还必须与运营系统和管理架构的变革一同完成。

    让员工做到以客户为中心

    在政府机构最难推行的变革之一就是向以客户为中心的转变。在公共部门，不满的客户不会像在私营部门那样产生那么大的影响，政府机构在提供服务上没有竞争对手，客户不满也不会对收入造成影响。但是，终归会有办法能够帮助员工更好地理解客户的想法。一种方式是让员工体验到作为客户的感受。一些机构会让一个或多个员工随客户一起完成与机构人员进行互动的全过程。这样，这些员工就有机会感受到由于漫长的等待或不友好的接待所造成的挫折感，并且会将感受与其他团队成员分享。一旦员工对客户的遭遇感同身受，机构就可以开始就建立信任、开展困难的对话、主动倾听和解决矛盾等客户管理技巧对员工进行培训了。对于一个为当地外向型出口企业提供贷款和保险服务的加拿大机构来说，这类方法需要就如何改善与客户的互动来进行大量一对一的集体培训。员工的积极性提高了，工作效率（按照每个全职员工完成业务的数量来衡量）也提高了40%。

    冲破官僚主义壁垒

    在公共部门实施精益改革的另一个重大挑战是“官僚主义思想”。通常，当一个流程需要跨越不同政府机构时，这个问题则会显得尤为突出。但是，壁垒是可以被打破的。一种策略是对各部门开展教育，让他们了解所在流程中其他部门的工作。可以通过如下方式进行实现上述目标：组织信息交流活动，或者让员工们花上一天时间，跟随其他机构中与他们有工作关系的人一起办公。另一项有效的措施是，设定相同的衡量指标，或者帮助各个部门更好地理解他们共同的目标。若能将不同部门的领导人纳入到解决问题的团队当中，将会对此极有帮助。例如，一项美国安全审查流程之所以变得如此复杂，是因为各个情报机构对于安全审查都有着不同的要求。每家机构都认为他们自己的要求是少有的，所以都各自确定了不同的标准和流程。为了打破这种观念，一个纳入了这些机构领导人的跨职能团队建立了起来。该团队需要实现领导关于建立新流程的要求，其成员开始意识到通过一个统一的机构集中管理一个统一的流程可以较高提升效率。团队成员还建立了信任，这帮助他们解决了彼此之间的种种紧张关系，假如他们还是像以前一样固步自封，那么，这种紧张关系是不可能缓和的。

    以身作则

    如果领导人不能表明变革是极为迫切的，那么，精益转型将很难获得成功。欧洲法院系统在寻求应用精益方法以便将来削减预算时，就遇到了这样的挑战。在数月的时间里，先后经历了确定流程应改进之处、引入绩效管理系统以及转换角色和工作流程等阶段之后，这个项目却没有像预期的那样达到立竿见影的效果。试点项目显示，完成某些关键性任务的时间可减少50%，但是，由于司法部的领导人并没有表明任何紧迫感或者矢志改变的决心，致使第一线并没有彻底变革的动力。相反的，美国政府在改革安全审查制度上却极大得益于领导人的正面支持和坚定信念。他们制定了清晰的目标——一套完全不同且可持续的安全审查流程；他们也明确指出，在新的流程中，任何缺乏效率的问题都将被问责。

    鼓励员工克服规避风险的心理

    公共部门另一种常见的思维程式是对绩效衡量和风险的抗拒。这通常源自一个固有观念：让问题浮出水面带来的负面效应往往高于改进问题所带来的正面效应。不幸的是，有时候实情的确如此。在转变这种固有观念方面，管理层需要扮演重要的角色。管理者应当赞赏鼓励员工尝试新的方法，他们还应该专注于解决问题，而不是相互指摘彼此的过错。在一个精益改革举措开始之时，规避风险的观念在美国某一政府机构中根深蒂固，领导人将这个项目比作是“颠覆一艘战舰”。他们让员工参与绩效管理系统的创建，以此来克服这一固有观念。通过广泛地推广来自员工的非常好的实践，领导人为新的工作方式赢得了支持。该机构还建立了一个团队，负责确定下一步的改进思路并支持这些思路在经过试点后得到实际推行。这样做的长期影响非常可观：在两年中，该机构已经使费用结构下降了15%；只用了4年，其年度节约就达到40亿美元的水平。

    精益转型是一项长期任务，是马拉松，而不是短跑冲刺。迅速见效的机会当然会有，但是长期的改善则不是依靠几周的培训或是花几个月来诊断支出浪费所能带来的。机构必须营造一种持续改进的文化。从工作第一线到管理层的每一个人都有责任提出新的改进思路。这就对管理者提出了一个迫切的要求，要求他们花些时间观察第一线的情况；别人撰写的报告并不能替代亲自观察。管理者还应当为每个人在未来都应当遵守的新标准确定新的基调，并营造出一个倡导团队协作、讲求纪律和激情的工作环境。