【IT168 信息化】

    这些年来，政府领导者们一直在寻求通过运营改善方案来减少浪费，这些方案往往都受益于精益制造和六西格玛或者两者兼有的管理理念的启发1。经典精益方法已经在各种不同机构中间得到了成功运用，用来帮助减少浪费、消除不稳定因素和缺少灵活性等问题，这些机构既包括与生产制造业有着相似流程的部门（如与国防相关的后勤部门），也包括与精益理念似无明显关联的部门（如情报机关或决策机构）。

    与成功案例形成鲜明对照的是，每每也出现公共部门机构对精益运营的理解过于狭隘的现象。他们只将注意力集中于掌握运营改善中“硬”的方面，即精益和六西格玛工具包中的各种技术工具和分析解决方案（参见附文“精益制造和六西格玛的基本概念”）。从某种程度上来讲，这是可以理解的，因为工具是客观的和直接的，训练有素的专家在诊断问题和提出解决方案建议上也价值无量。但人们往往容易陷入误区，认为仅仅通过培训和部署技术专家，一个机构就可以在绩效方面取得长足的进步。

    忽视精益方法“软”的方面可能延缓运营转型，甚至让运营转型偏离方向。所谓“软”的方面包括了让领导者们推动连续改进并转变员工思想和行为方式的步骤。通过采取在精益方法中的软硬因素间取得良好平衡的方案，机构可以收获更大、更多、更具可持续的好处（见图表）。政府机构必须通过实施适当的管理基础架构并改变员工的思维程式和能力，让精益方法的“软”因素深入人心。
 

    建立管理基础架构

    一旦某个机构确定了运营系统所需的技术改进，就必须开发出相应的管理体系来支持和促进相应的变革。我们所说的管理基础架构是指用于管理系统和实现业务目标的正式结构和流程。我们已经确定了建立管理基础架构的几个步骤，这对于精益转型取得可持续的成功也是非常关键的。

    将流程的衡量标准与价值挂钩

    要适当精简流程，一个机构必须首先深入理解其端到端的各个流程，以及每个流程中每个步骤的价值所在。美国政府最近在缩短安全审查流程方面所做的努力，就是一个例证。在5年的时间里，该流程已经被拉长了40%，达到了446天。美国政府问责办公室估计安全审查方面的积压工作已经为政府造成了每年10亿美元的额外人力成本。但是，在提出可能的解决方案之前，政府必须能够衡量每个流程步骤的绩效。这包括确定每个步骤的必要性，说明该步骤如何为整体流程带来附加价值，找到每个步骤造成浪费的根源所在，这项分析技术也被称为绘制价值流图。要绘制准确的价值流图，要求参与流程的每个人都必须保持完全的客观，这对于那些对自己工作了如指掌的行家里手和已经从事这项工作很长时间的人来说，是非常困难的。我们强烈建议，在这些情形下，应当组建一支跨职能的团队，其中的各个代表与流程的互动方式各不相同，因此，他们可以从不同的角度看问题，这样的团队更有利于设计出一个理想的流程。负责安全审查工作改革的团队设计了一种新的流程，将一次安全审查的周期缩小到了不到原来的1/10，也就是大概40天左右。

    在恰当的时间将正确的数据传达给恰当的人员

    对于精益转型的可持续性至关重要的是管理层要能够跟踪部门绩效，并根据实际情况做出决策。无论是以人工方式，还是通过能够生成绩效报告、报表的成熟 IT 系统，机构必须能够收集并分发绩效数据。但是，与选择的衡量尺度相比，他们所使用的技术就显得次要的多。机构必须能够理解并专注于关键业绩指标 (KPI)，并能就直接的衡量方式达成一致，还要确保有最适合的人选在适当的时间对这些数据进行审核和讨论。机构必须建立一种系统的方式在第一线解决问题，这要非常小心，避免出现“我都明白了”的心态，因为这几乎肯定会降低员工的士气。欧洲和北美的公共医疗保健机构已经发现，通过建设性地收集并共享绩效数据，它们激发出了员工改善绩效的能动性。