观点篇：

    编者的话： 细节决定成败，信息化项目也是如此。企业并购后的IT整合策略有很多，而且即使选择同样的策略，不同CIO在进行企业并购后IT整合时也有自己的心得。让我们来看看拥有成功经验的CIO和经验丰富的咨询公司都有哪些心得。

    替换被并购企业的系统很划算

    青岛啤酒作为我国啤酒行业的龙头企业，并购并成功运作被并购企业的做法功不可没。上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

    可想而知，IT整合工作对青岛啤酒的IT部门来说非常重要。

    青岛啤酒信息管理部部长姜宗祥指出，只有将被并购企业的标准体系、管理体系快速与收购企业相统一，才能实现并购价值的最大化。特别是对青岛啤酒这样的快速消费品行业的企业来说，他们并购的不但有企业的有形资产，还有销售渠道等无形资产。如果不能将这些无形资产尽快标准化，并且并入企业的管理体系中，这些无形资产就很容易流失，并购的价值将大打折扣。

    正因为如此，如何通过IT系统来标准化被并购企业的管理，成为青岛啤酒信息管理部在对被并购企业IT系统进行整合时的关键目标。

    一直以来，青岛啤酒按照集中的信息化策略，采用统一的平台和标准化的软件来进行信息化建设。姜宗祥指出，在并购新的企业以后，青岛啤酒按照已有的信息化策略替换掉被并购企业原有的系统，就能快速将青岛啤酒的管理标准推入被并购企业中，从而使其快速融入青岛啤酒的管理体系中。姜宗祥透露，一般来说，青岛啤酒替换掉一个新并购企业的IT系统只需3~5个月时间。而在今年6月并购的趵突泉啤酒，因为并购的内容只包括品牌和销售，所以在1个月时间里就完成了IT整合工作。

    也许很多人会认为，放弃被并购企业原有的IT系统实在可惜，这会导致IT整合的成本太高。但是考虑到这样做能够快速标准化被并购企业的管理，姜宗祥认为，这样做是非常值得的。

    尽管都是采用替换被并购企业的IT系统的策略，针对被并购企业的不同，青岛啤酒在IT整合过程中所采用的策略也会略有不同。但是一般来说，青岛啤酒都会根据业务整合的紧迫性，在进行IT系统整合的时候先整合财务/总账系统；如果被并购企业有销售系统，接下来就替换销售系统；然后，整合的内容就可能是工厂的生产系统。

    快速扩张是青岛啤酒的企业战略之一，并购几乎成为青岛啤酒的常态。所以IT整合工作已经成为信息管理部主要的工作组成部分之一。值得一提的是，在进行IT整合工作的时候，青岛啤酒还是会邀请咨询实施公司参与其中。姜宗祥指出，这是因为在整合过程中，还有一些不能标准化的需求要求助于咨询实施公司。

    要规避异构平台的整合

    2009年8月8日，首钢刚刚完成了对山西长治钢铁有限公司的重组，又在8月19日分别在贵州贵阳和新疆伊犁与当地政府及企业签署了合作协议，将控股搬迁后的贵阳特殊钢有限责任公司和伊犁的炼铁企业兴源实业有限责任公司。2009年8月，首钢在两周内整合三家异地钢企的新闻屡见于报端。首钢不但并购国内钢企，在国际市场上也有很多并购动作。IT整合是企业并购工作不可缺少的一部分，因此 ，作为首钢总公司的信息化工作负责人，IT整合工作是首钢总公司总经理助理强伟工作的一部分。

    强伟认为，企业在对并购企业进行IT系统整合的时候，要有非常清楚的IT策略；否则，新的技术不断出现，把握不好的话企业就会遇到很多陷阱，乱了阵脚。

    首钢总公司信息化的整体策略是是采用统一信息化平台，选用标准的软件，进行针对性的开发，将系统与管理紧密结合。对新并购企业，首钢总公司采用同样的策略替换掉原有系统。近年来，首钢做了一些海外并购。针对海外并购的这些企业，首钢采用了同样的策略。通过长期的信息化实践积累，首钢已经掌握了低成本快速实施的方法论，使得他们的IT整合工作变得比较轻松。

    异构平台的整合很难成功，首钢的这种策略有效地规避了这个问题。

    强伟认为，因为拥有清晰的整合线路和策略，首钢在并购后进行IT系统整合的时候没有碰到过太多的问题。