不可否认，有些供应商在对待二次开发的问题上，把客户当作白老鼠做实验。其实只要需求提的清楚，出的起钱，技术都不是问题，但你等得起吗？选型要比产品，看产品功能与企业业务的匹配度怎样，但比较下来你会渐渐感悟到，软件可以比，但其实又没法比。买ERP不同于买手机，手机功能都有参数，拍照是多少，铃声是多少，比较起来一清二楚。ERP是软件，体现的是管理思想，没有统一标准，只有表现不同，关键看你关注什么。选ERP够用就好，要系统的观点看问题，有的产品可能单点上不是最好的，但总体上是最合适的。选型过程要认真，但不要较真。有的企业吹毛求疵，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意。

    圈定目标ERP供应商后，执行过程一般都要经过需求调研、产品演示、典型客户参观、服务介绍等几个环节，层层筛选出最终供应商。在这之前，企业要将业务需求、评价标准界定清楚，并以书面形式写入范围说明书。ERP的实施主体和使用对象是业务部门，所以，选型团队要抽调各业务部门骨干，并在项目章程中得到正式授权。很多企业在没有了解产品之前，不知道如何提炼需求，因为企业中既懂业务又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企业最关注的、最重要的需求列出来。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。笔者见过有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。另外，随着选型团队认识的逐步加深，需求范围以及评价标准难免会有一定变化。项目经理在监控项目上要明白，变更无法避免，再小的变更请求都要以书面形式提交，并且走完整的变更控制流程。

    产品演示各家供应商轮番上场，企业看得眼花缭乱。笔者咨询过一家制造型企业，由于选型人员的基础不一样，关注点不同，花的功夫也可能不同，对各家系统的认识不能达成统一。该企业决策者日常事务缠身，又无暇实际参与其中，不了解实际情况，结果每次开会是七嘴八舌、议而不决，最后企业决策者决定干脆推倒重来，让各家供应商重新调研和演示，选型人员和供应商都叫苦不迭。为了不做无用功，笔者建议供应商和该企业达成一致，产品演示前将主要需求框好列成表格并请企业决策者签字，只演示需求列表要求的内容，而且演示时决策者要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而较好地规避了选型中的混乱和随意。其实，选ERP够用就好，要系统的观点看问题，有的产品可能单点上不是最好的，但总体上却是合适的。产品功能覆盖企业的需求面有多大，能否较好地满足核心需求，这才是选型团队在产品演示中重点关注的，而没有必要苛求面面俱到。该企业决策者质问选型人员，产品看了一遍又一遍为什么还区分不出优劣高低，为什么对系统还是一知半解？其实，ERP可以比，但又没法比。买ERP不同于买手机，手机功能都有参数，拍照是多少，铃声是多少，比较起来一清二楚。ERP是软件，体现的是管理思想，没有统一标准，只有表现不同，关键看企业关注什么。怎样才算对ERP系统真正了解，相信即使是专业人士也不好回答，否则一个顾问什么都懂，就没必要分生产顾问和财务顾问。

    典型客户参观，目的是借典型客户的现身说法，让企业选型团队和决策者印象更深，对供应商及其产品也更有信心。这个典型客户是供应商指定的，它的应用效果不一定好，但至少这家供应商和他关系很好。典型客户参观一般采取座谈形式，或PPT介绍，一般不让参观者进系统查看，就是看了系统企业也不可能知道真实的应用情况。典型客户参观从某种程度上只是告诉客户，已经有人用了这套产品，这客户和自己有多少相似之处，有多少借鉴之处只能靠企业自己判断。主流的ERP厂家在不同行业都有或多或少的典型客户，这不能代表什么，往往企业去参观典型客户从侧面了解到的实施经验更具实用价值。笔者见过一家民营企业，去参观前决策者让选型团队准备了几百条问题，但每次典型客户接待的时间不过两三个小时，要在这么短的时间里将这几百条问题都问清楚几乎是不可能的。后来笔者建议选型团队分业务模块分别提出五个主要问题，由项目经理围绕选择这家供应商的理由，以及实施经验体会两个方面深入咨询，结果有点有面，反而收获更大。

    ERP不同于其他商品买来就能用，而必须通过顾问的实施和服务才能发挥作用。各家的实施服务体系大同小异，企业应该关注的是这个项目对于供应商来讲放在什么优先级的位置。选型企业尤其是项目经理应该掂量一下，供应商的实施团队对调配优质资源的能力有多大？对风险的可控程度有多大？双方能够相互认可、信任吗？至于价格，国内软件不一定便宜，国外软件也不一定就贵，卖几张光盘不值钱，但上升到管理咨询的高度就能价值不菲。只注重价格是短视的表现，企业如果把价格压得太低，对方一定会在后面的实施和服务上挤回来。

    以上仅仅称得上选ERP的技术层面，中国国情决定了实际操作中要考虑的还远远不止这些。有的企业选型时不得不考虑客户的推荐或指派，还要经受各种关系户的人情压力。选型没有固定的模式，最后的选择必定是各方力量博弈、利益平衡之后的结果。并不是所有的客户都是上帝，最终是否合作在于双向选择。也有种特例，供应商在了解企业后决定放弃投标，这是因为该企业的信息化建设环境太差，经过分析实施风险太大，如果项目做不下去、尾款收不回，无疑会增加一个失败案例，也给竞争对手留下把柄，所以供应商选择宁肯放弃也不愿失败。

    合同的签订并不是选型的结束，经验教训总结是项目收尾阶段非常重要的一项工作，这为后面的信息化建设积累组织过程资产。费了这么多心思，最终选择的ERP就一定能实施成功吗？不能！所有的选型技巧都不能保证所选的ERP就一定是能实施成功，只是能够提高成功实施的概率。这又回到如何定义ERP成功的老问题。简单地说，如果系统每天都在用，系统帐和实物帐同步生成，数据是对的，大家相信系统，而不是千方百计找茬不用系统，这就是成功的。整个企业的有效管控一定是平台+管理，ERP系统只是平台，配套的管理必须跟上，这样才有血有肉，否则上ERP也只能是管理者想当然的冲动罢了。