【IT168 信息化】
关于ERP选型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和内涵的却不多，而这也恰恰是企业高层比较关注的。同时，作为项目经理，如果能够洞悉高层的想法，帮助其解疑释惑，选型工作必将得心应手。
一、上ERP的目的
ERP是个好东西，别人都在搞，我们不搞没有面子，领导问起来不好交代。这也许是不少国有企业开始选型时的心态。还有一些民营企业上ERP是来自客户的压力，如订单的满足，新产品的开发等，也有的企业上ERP则是为了申报政府项目资助，或出于避税考虑。而当你问他们为什么要上ERP时，他们的口径出奇的一致：上ERP是为了提升管理、降低成本。真是如此吗？企业信息化的需求动机，或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了ERP选型，以及实施的效果。为什么要搞信息化，不搞行不行？信息化给企业能解决什么问题，不能解决什么问题，企业发展的现阶段适不适合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，团队和文化能不能支持信息化工作的开展，风险在哪里，这些都应该在选型之前想清楚。
尽管民营企业决策的随意性很大，但老板决定要做的工作没有做不成的，之所以老板没有下定决心去做，是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步。ERP选型无疑会耗费双方大量的时间和精力，企业平时有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP对大多数企业来说是重要但不紧急的事。很多老板口头上对ERP项目很重视，但落实不到行动中，很可能是他们本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望，否则即使上了信息化也吃力不讨好。
二、ERP的核心价值
神州数码的郭为总裁说过：没有ERP，就像打仗没有地图一样，看不到我们各个环节，各个区域的经营细节。信息化作为管理工具其实是为领导服务的，信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段，使管理者对公司业务运作一目了然，决策更快更准。没有信息化之前，领导掌握着20%的信息，却要做80%的决策，基层从事具体工作，尽管掌握80%的信息，要做的只有20%的决策，存在严重的信息不对称。由于领导缺乏必要的信息，不知道是否该签这个字，领导找下属来当面询问情况很大程度上只是吓唬一下员工而已。为了找签不签字的依据，很简单的事又要查阅很多的资料，为把控风险做了很多不增值的工作，领导的时间就这样被下属所支配。信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统，领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，省下来的时间就可以做做战略规划、见见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。一些企业订单很多、生意很好，很大程度上掩盖了管理上的问题，反正只要能交货，把客户应付过去就行。可以现在不做信息化，但问题早晚会面对，信息化是企业发展到一定阶段后的必需品。
三、ERP对人员的要求
企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。过去老板想的是怎样多拉些订单，发展企业、养活员工，而员工多有打工心态，老板让怎样就怎样，有问题也不会主动提。长此以往，上面越来越累，下面越来越轻松。信息化促进了管理方式变推为拉，让下面有压力有责任。其实，上ERP对高层要求不高，而是对下面的人要求高，因为使用系统处理日常主营业务的是他们，数据的准确性依赖他们。对于高层，只需要通过培训，让他们掌握如何查询相关信息即可。比如作为总经理，他每天要看的信息是：决策类信息、日常类的审批、个人办公类（邮件）、提醒的、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置，多少金额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快捷，减少救火事件的发生。
四、怎样选择ERP?
要搞信息化，很多企业首先会想到ERP，那如何选择ERP呢？
市面上的ERP很多，特别是选国内软件还是国外软件让人困惑，这要从中西方管理与文化发展史的层面解析。中国管理哲学适合做战略和宏观规划，西方经济学则适合执行和微观分析。ERP起源于西方，国外ERP厂家在产品技术研究和行业经验沉淀上走在前面，国内ERP厂家则在研究、跟进国外软件的基础上，根据国情加以创新。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域。根据市场经济发展规律，未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，剩存几个大的行业寡头。
企业的发展战略，自身的业务需求决定了选择什么样的ERP。比如出口型企业，或有意开拓国际市场的企业，可能选择国外软件更合适一些。每个ERP厂家的背景和市场定位不同，都有自己擅长的行业和领域，这和企业的行业特点及业务匹配度是圈定目标供应商首先需要考量的。很多企业往往把选ERP当作采购行为，而不是把它当项目来推动。既然是项目，就要考虑范围、进度、成本三重约束，还要先做好总体规划，否则如头痛医头，今天买个裤子，明天买个上衣，结果不搭配不说，总体算下来花钱也不少。基于以上情况，企业在全盘规划信息系统时，最省力的办法是选择一家实力强、技术开放、产品线完整，能够提供一揽子方案和服务的厂商。
企业的发展带来需求的不断变化，供应商是否有可持续的发展能力？未来的ERP行业通过竞争一定会不断整合，供应商被收购或兼并，以及战略转移的概率有多大？他的平台和系统如何去适应这种变化？选择ERP厂家就是选择长期的合作伙伴，这就要求企业必须关注未来的不确定性，做好风险的识别、分析和应对，降低风险发生的概率和影响。随着企业的发展，做的产品不一样，供货对象不一样，只要是同类行业，执行层面都是一样的，无外乎订单生产MTO、订单装配ATO、库存生产MTS、订单设计ETO、订单配置CTO等几种模式，系统都是支持的。企业发展到集团化后，子公司不管多远，就当作在隔壁，服务器集中管理数据。有了统一的管理平台，下面是不同产品类型的业务板块，上面架设集团财务，剩下的只是流程固化后不断优化的问题。
