用项目管理方式了解产业需求 

         透过由每个部门提IT需求，完成初步对航运的认知与了解，但这只是第一步，“在汇整不同部门的IT需求时，发现很多部门所提的IT需求是彼此矛盾的，”车武国表示，每一个部门，即便是资深员工，了解的多半仍是该部门所属的业务内涵，很多IT需求的提出，都只从部门的角度出发，也都只解决各自部门当下的问题，没有从全公司营运角度提出一套完整的解决方案。因此，车武国从如何满足各部门IT需求的过程中，更进一步了解航运业产业特色。

         “能够在短期间内，就掌握航运业IT应用的产业特色，项目管理的经验有很大的加分，”车武国说。他进一步指出，项目管理没有什么特别的技巧，它就是一套如何掌握工作流程和目标的方法论。因为项目管理重视沟通技巧，也重视跨部门的利益，“如何让不同部门的IT需求都能获得满足，先满足公司在企业营运上的需求是不变的前提，”他说。

         透过不停的开会沟通，了解不同部门的需求并做跨部门协调，在这样反复的过程中，除了时间和诚意之外，“IT人逻辑分析能力较强、并且重视数据，”车武国表示，这些优点也让他在跨足航运业初期，在提出对公司的各种IT建议时，不容易离题且具有说服力。

         “项目管理能力的培养，其实要追溯到第一份在资策会担任工程师时的工作经验，”车武国说。当年，宏碁是曼谷亚运会重要的赞助厂商，资策会接受宏碁的委外项目，负责一套与泰国当地IT公司合作子系统的委外开发。为了确保系统开发能够如期完成，并且维持一定的开发质量，当时资历甚浅的车武国便和资策会其它资深的工程师，一同前往曼谷驻点。

         当时资策会除了跟泰国当地IT公司合作，也同时有来自世界各地区IT团队进驻进行IT系统的开发。项目管理在人才管理上，有X理论和Y理论，就是所谓的性恶和性善的管理模式。泰国是一个相当重视伦理的国家，车武国表示，“你如果尊重当地文化传统，例如敬老尊贤，当地IT人员也会因为你的敬老，主动配合你的需求。”但是，棍棒必需与胡萝卜并重，“如果泰国当地的IT人员的IT项目进度不能如期完成时，透过欧美国家的IT人员，可以达到某种程度的制衡效果。”他说，这就是将项目管理落实在工作中的实例。

         “每一个项目都不可能事先彻底了解，重点在于先能够提纲挈领，才能够循序渐进，”车武国表示，他在那一次泰国的驻点经验中，第一次学习到项目管理的精髓，而这种项目管理的方法和经验，则让他之后每一次工作领域或产业转变，能够短时间内顺利上手的重要关键。

用销售技巧做跨部门沟通

         项目管理能力让车武国能够在短期间内，掌握产业的特性，但面对不同部门之间的折冲妥协，“业务具备的销售技巧，让跨部门沟通有正面循环，”他说。

         离开资策会后，车武国到台湾IBM担任项目经理，他表示：“在IBM工作的时间虽然不长，却学到销售的技巧，和国际公司做事情方式。”IBM是一个相当严谨的公司，对于公司和员工的形象都非常重视，车武国有一次西装颜色搭配不得宜，被主管提醒，“得宜的装扮，除了是一种专业形象的展现外，也是一种开始工作的自我提醒，”他是到了IBM之后，才学到这种工作礼仪。

         IBM也非常重视员工简报的能力，车武国在担任项目经理时，透过不同的项目报告、数据分析，训练自己上台简报能力。他认为，“简报除了要有数据左证，学会业务同仁的销售技巧，透过调理分明的简报方式，才能够让其它人了解原因和关键。”一直到正利航业担任IT主管，车武国仍善用这种销售技巧作跨部门甚至是向上的沟通。

         最好的例子就是上公文签呈。很多人写公文会遭到长官的退件，很重要的原因在于信息不完整，或者是沟通对象错了。车武国表示，上公文就跟做销售简报一样，要把自己的看法销售给长官知道，除了必需提供完整的信息和数据分析，在简报时也必需头头是道，更重要的是，要搞清楚是谁在台下听简报，这样简报才能对症下药、直捣核心。如果公文最终要由总经理批准，公文内容就必需将总经理重视的营运分析、效益和影响范围，清楚的条列出来，否则，对总经理分析IT系统要用哪一种程序语言开发比较好，牛头不对马嘴，就不是一种好的销售技巧。