建立管控平台

    看到了信息化建设的重要性，中建总经过详细考察和严格对比，最终携手用友软件公司，委托用友NC为其建立以财务管理为核心的业务运作平台、以财务核算及预算、资金监控的财务支撑平台。实现企业的集团化应用，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标。建立全面核算、预算管理体系、资金监控体系，实现全集团有效的财务管理与监控，实现财务的事前预警、集中控制、事后分析，以便帮助企业不断扩展新的市场和业务。

    为了达到集团管控和项目管理模式转变两个目标，中建总分别在关系到上下级管理的纵向价值链和项目业务流程的横向价值链上进行了架构调整和流程优化。 

    中建总公司打破了以往以项目为核心的财务核算思想，取消了项目会计岗位，建立区域公司和集团两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，变财务分散管理为集中管理。

    集团总部建立一个数据中心，各二级集团分别部署集中管控应用系统；通过数据挖掘将二级部署数据集中到集团总部数据中心进行统一管理，实现集团数据资源共享。集团总部成为决策中心、投资中心、人才中心、信息中心。
 

    该模式实现了建筑企业集团纵向价值链优化，裁短纵向管理链条，减少管理级次和核算主体，实现扁平化财务管理体系。
 

    相比传统财务管理体系，基于“集中管控1+2模式”建立的集中财务管理体系解决了大型建筑企业财务管理链条过长、资源浪费、信息失真、信息孤岛和会计监控不利等难题。

另外，中建总将项目成本管理及预算管控模式总体设计分为三层，项目部、集中管控中心和管理层。项目管控业务体系由公司授权审批体系、项目预算体系、项目考核体系构成。

    向管控系统要效益

    通过建立集中管控系统，中建总实现了企业集团的所有下级单位的财务数据实时集中；实现了集团企业的垂直扁平化的管理模式，解决了信息孤岛问题。通过建立统一平台，支持集团统一的财务内控体系、会计制度、核算流程、基础档案；并在此平台上实现了对下属单位财务数据和信息的实时监控。系统支持对企业财务基本核算、固定资产、存货、应收、应付、项目成本、资金等业务的管理，将各业务系统的数据通过业务处理平台，向总账系统传递数据，自动生成会计凭证，保证了数据来源的唯一性。

    应用“1+2”管控模式的同时，中建总将信息技术与预算管理工具有机融合，构建IT技术环境下项目生命周期内的项目成本管理模式和项目预算实时控制模式，保证每个项目在严格的预算控制下高效运作。

    中建总利用IT管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准的项目预算控制体系、项目管理流程、项目信息标准体系，降低了由于企业集团大型化、发展高速化、地域分散化所带来的管理风险，实现中建总公司“集团化、科学化”管理目标。

    中建总在项目成本及预算管控模型中建立了法人公司和集团两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，将财务离散管理变为集中管控，在项目施工全过程中的项目财务业务管理上，真正实现了“法人管项目”。根据不完全统计，该模型在中建总公司全范围推广后，每年将节约成本2亿元。

    中建总通过集中管控的设计与应用，提升了企业竞争力，提高了工作效率，累计产生经济效益30.28亿元。

    住房和城乡建设科技发展促进中心评估委员会在对中建总的评估报告中提到：“中建集团将信息技术与管理模式创新有机融合，提出了1＋2财务集中管控模式，解决了建筑企业项目成本管理的关键问题，全面提升了企业集团的财务管理水平。该项目研发的管理模式、管理模型总体上到达国际先进水平。”