【IT168 信息化】在ING安泰人寿，平均每4年就会轮调，ING安泰人寿客户服务本部执行副总经理王铭华说：“我相信改变才能创造出更大的竞争力，而职务轮调可以避免组织僵化，犹如活水一般流动，绝对是良性竞争环境的特质之一，所以，我不希望自己或其它同仁在同一个职务角色历练太久，一般的情况下，每3～4年就一定要职务轮调，而且没有任何理由拒绝。” 

客户相关的行政业务与IT合为一体，变成Ops/IT

    ING安泰人寿正在努力打破传统的IT格局，在组织上，ING安泰人寿把客户相关的行政业务与IT合为一体，这样的作为是目前许多企业都还在酝酿的方向，也是业务（Business）与IT紧密结合的具体实例。王铭华说：“IT部门不再只是IT，而是Ops/IT（Operations/IT＆Customer Services Unit，客户服务本部），相较于过去，IT的投资常被视为无病呻吟，现在使用者单位与IT的关系，可以说是唇齿相依，相关的流程改善与目标设定都更加明确，而且容易落实”。

    3年前，王铭华接任“Ops/IT”部门时，为了彻底突破隔阂，加速改善流程。在上任4个月后，就展现决心，大刀阔斧地更换了同一个部门的处长以及4个科主管，王铭华说：“杀鸡儆猴有时候是必要的，因为如此，才能快速凝聚共识并且达到目标”。

    王铭华说，6年前的一次整并，安泰人寿从美商变成欧商，也彻底脱胎换骨。现在ING安泰人寿的高阶主管会议，就像是一个联合国，不同国籍的人，用不同的口音，透过英文在沟通。“回想当初，ING购并安泰人寿，第一个感觉除了五味杂陈的心情，就是觉得自己被卖掉了。不久后，外藉高阶主管开始进驻，也带来了许多制度上的改变。”他说。

    面对这样的态势转变，王铭华说出内心的感受：“与其被管，为什么不换个角度，仔细看看一个全球化的公司怎么跨国管理。”事实上，并购是商业上的常态，从公司的角度来看，就是要达到更好的综效，而ING在收购安泰人寿之前，在台湾已经拥有另一家寿险公司，最后，经过整体的效益评估，安泰人寿成为存续公司，相关的系统以及数十万的用户数据整并、测试，就在短短的9天年假中完成。

为了顺利转型，IT流失100人计划性遇缺不补

    然而，ING安泰人寿的调整并未就此停止，更大的改变在2、3年前展开，王铭华说：“有些事情还没有成形，就只能做，不能说。ING安泰人寿的IT人员，曾经一度从200人递减到108人，流失了将近1倍的人力，当时，ING安泰人寿都遇缺不补，许多外界人士雾里看花，甚至开始揣测ING安泰人寿究竟怎么了，然而，这个背后其实是有计划的，看在ING安泰人寿的眼里，只是一个必经的过程。”

    ING安泰人寿为了顺利转型，对于不符组织发展需求的离去者，并没有进一步慰留，而当IT团队慢慢递减到100人左右，ING安泰人寿才决定招募新血，现在又慢慢扩增到140多人。王铭华说：“不同以往的是，新血招募的策略，也开始锁定寿险以外的人才，其中包括银行与软件业等，都是ING安泰人寿招募人才的标的”。

    王铭华说，ING安泰人寿的IT团队，在经过一波换血之后，最终希望可以建立一个有创新能力的团队。事实上，随着Ops/IT部门的运作逐渐成熟，近来也开始看到变革带来的价值。

    以最近正在美国开发的新一代寿险系统来说，前往美国参与的14人团队中，就有5个成员是来自业务行政，这在以往是根本不可能的事情，但是，ING安泰人寿并不是为了改变而改变，而是因为新一代的寿险系统，其实有相当高的比例可以透过参数设定，就能因应使用者端的需求。在这样的情况下，传统的IT价值逐渐淡化，而业务行政的发挥空间，也因为熟悉商业流程备受凸显。

    王铭华说，根据ING安泰人寿的规划，新一代的寿险系统在2009年第一季开始逐步上线。然而，在此之前，ING安泰人寿一连串的调整，包括人力汰换、流程改造，接着进行新一代寿险系统开发，都是为了因应下一个阶段的准备，而新的寿险系统在台湾上线之后，相关团队的建置经验，也将进一步移转给韩国等其它的ING集团成员。