3.有观点认为目前金融危机经济恶化，企业首先要考虑“保命”，信息化就不是最关键的业务，您是否认同这一观点？有什么看法？
姜正林：企业在危机关头保命没错，但是我并不认同信息化不是最关键的业务。因为企业保命的措施无非开源或者节流，“开源”在这个经济环境不好的情况下，很多企业已经很难在市场上获得销量和利润的突破，所以“节流”就被提到日程上，从以前一切以市场销售为导向的修炼外功转变为现在如何通过规范管理来降低运营成本而练内功-----节流，如何进行资金的正常周转和有效的管理，降低运营的成本，信息化的地位更加显现出来。所以正是应该利用这个机会修练内功，加强企业内部造血功能，挖掘内在潜力，，提高企业内部经营管理水平和创新能力，比如全面的预算管理，信息化就是其中一项很重要的练内功工作，从而达到积蓄能量的目的，等待春天的到来。
王道南：对于一个保险公司来讲，信息就是公司的生命。我们的产品全部是信息化的，我们的服务也是信息化的。从这种意义上讲，加强信息化与“保命”是相辅相成的。一个现代化的保险公司，没有信息化就没有生命，这是一定的。泰康人寿的信息化相对于同业来说，走得较早，也比较彻底，信息化已经是公司的关键业务了。我们也可以通过必要的信息化，发现新的机会，开拓新的销售渠道，提供新的产品服务，来发展公司的业务。我本人现在除了负责公司的信息技术以外，还负责公司的新渠道业务，包括电话销售业务和电子商务。这两项业务就是利用信息技术来发展公司的业务。从这种意义上讲，信息化不仅能帮助公司保命，而且能让生命更加精彩。
肖鹏：对于我个人来讲，信息化是关健任务。对于企业来讲目前的工作重心已经转移，它首先要抓生产，信息化在企业中毕竟是一辅助的手段，绝不是一个核心的重点。因为新奥集团不是银行业，银行的业务模式是以IT为支撑的时时刻刻需要，对于传统企业没有信息化也能做但可能没有那么顺畅，而银行必须要信息系统，从这点来讲IT不是核心的系统 。
沈强：我认同，信息化是不是最关健的任务在不同的企业不能一概而论。不是所有的企业都提信息化是企业的核心竞争力。在零售行业信息化不是核心竞争力，零售企业它的核心竞争力应该在经营管理而不是信息化，但有些企业信息化可以说它是竞争力。 比如银行、证券。中国的证券的市场1992建立起来就没有走实物流程，建立之初就是实现信息化的交易 。 如果没有信息化它就没有办法交易。但是零售业不一样，零售业它本身经营实物商品， 证券本身就是经营的虚拟的产品。银行不完全虚拟它还有纸质，如果除了纸质企业的业务也已经虚拟化，经营的产品本身就是虚拟的产品。 对于这些信息化就是核心竞争力，离开信息化手段，根本不知道怎么办。
信息化也得分行业。 对于零售行业它经营的实物产品，它的实物流转的情况通过信息手段来表现，但并不是计算机记录的这些数字和和真实商品，没有直接的对应关系有些是人为的录入的。 对于这点一方面认同，另一方面不同行业会有不同的结果 。
5.同样也有观点认为，现在企业应该进入精打细算的的阶段。请问贵企业如何运用信息化严格控制成本？如何及时响应客户需求？高效的业务流程又是如何实现的？
姜正林：很多人一提到控制成本就是如何压缩开支，其实在企业运营过程中，很多的成本的增加都是不知不觉的，比如销量的下降、资金走转周期提高、库存的周转率、广告的有效性、客户的满意率等等都是产品单位成本增加的无形黑手，而降低成本遏制这些无形黑手的工具非信息化莫属，通过信息化的CRM客户关系管理系统，进行客户的精细化、人性化的关怀；提高销量；通过BI商业智能系统有效地进行销售预测从而提高库存的周转率；通过全面的预算管理系统提高资金的计划性和可管理；通过电子商务系统提高客户的订单响应率和及时率；通过信息化项目将业务流程进一步优化等等，这些信息化系统都将不断地降低了企业运营的成本，以一个高效的业务响应和服务流程，不断降低产品的单位成本。
王道南：我非常认同这一观点。大多数人都认为信息技术部门只是一个花钱的部门，只是一个成本中心，我从自己这么多年的经验来看，信息技术部门不只是会花钱，也很能挣钱，也是公司的一个利润中心。它挣钱不是靠给公司生产机器，销售软件，它是靠为公司控制成本、提升效率来完成的。泰康人寿现在是一个庞大的机构，我们有32家分公司，260家中心支公司，近2000家服务部。让这个庞大的机体有效运转起来，没有信息化很难想象。我们今年的保费接近600亿元，已非常接近我们的前面的一家大型保险公司，但我们的内勤人力相当于他们的一半，这就是效率。通过这种效率，我们节约了人力，也就节约了成本。我们通过信息技术，改变了公司许多流程，比如保单的录入外包了，单证的打印外包了，比如核保核赔全国集中了，这些都是靠信息技术来改变的。我们还有许多计划，比如将财务处理进行全国集中，将客户服务的流程电子化，我们在规划，也在实施。这些流程的改变都将提升公司的效率，提升客户的体验，降低公司的成本。
说到控制成本，我们的预算管理系统就是最直接的控制成本的系统。年初所有的预算都是要经过申报的，使用的时候，预算的动支、审批、报销都是经过系统管理，直接控制到公司每一分钱的支出，相应的统计与分析一并跟上，让每一分钱的花的明明白白，有效控制成本。
沈强：我们之所以要进行ERP的升级还是希望通过信息技术手段，来达到高效的业务流程。原来的ERP系统不能满足需求，对于精细化的管理做不到所以要升级。信息化我们坚持用继以深化应用的手段来就对金融危机，没有金融危机我们也会升级，这次升级是包括进一步加强集团管控，实际在上线后，达到进一步把企业整合的统一和高效。
6.企业要想尽快从金融危机的阴影中走出来，信息化已经成为重要的方法之一， 请问信息化帮助企业走出金融危机将会产生什么样的作用？
姜正林：还是一句话，修练内功，等待再一次的高速发展和飞跃。
王道南：在前面我提到过，冬天的第一要务是保暖，要忍耐，要不被冻死，只有熬过冬天才能看到春天。所以，公司与我们的目标都是在如何控制成本，提升我们的服务，提升我们的效率，加强管理，防范风险。
肖鹏：企业要渡过寒冷的冬天，必须储备充足的“现金”。储备充足的现金对于企业是要减少、压缩非生产线的工资的费用，比如管理的开支，而IT是属于管理范畴，并且新奥集团不是IT企业。我们压缩了机制的开支、办公费用也消减了50%，这也是企业为了充足的现金流而做的准备。企业有很多的盈利能力但因现金流断中断后导致企业关闭的也很多，对于企业来讲，因为融资很困难必须大幅消减各方面的开支以保持充足的现金流。对于企业来讲，生产上必须要保证生产，要盈利。，但要压缩投资，要压缩投资在某些关健项目上不能做太多的削减 ，所以在最大的投资可能就是IT的投资。
7.当企业步入寒冬时节，当企业以“吃饭”为己任的情况下，信息化工作必须要做，但不能盲足地去做，必须清醒地认识企业自身的特性和需求，结合企业业务“瓶颈”规划项目，这是关键，但是要真正理清“瓶颈”是个难题，请问公司是如何运用信息化来理清“瓶 颈”的。
姜正林： 如何降低流通环节的运营成本和进行有效地销售预测是每个企业业务的瓶颈，我们也不例外。天狮全球100多家国家分公司，社会政治、经济、文化、地理等环境各异，每个国家的营销模式也存在差异，如何能够保证这些国家的业务都能够有效的保持每年持续稳定增长式快速发展，进行规范化的管理，没有一套信息化系统包打天下，所以一方面我们不断的在全球各个国家推广不同的电子商务系统，另一方面，如何进行众多电子商务系统的全面整合以提高集团面向全球市场，进行有效地数据分析和决策，从而进一步降低运营成本，而突破业务发展的瓶颈。
王道南：公司的信息化战略每三年制定一次，每年进行较细微地调整，我们基本上是按自己的发展目标有条不紊地推进。2005年以前，我们主要在基础架构方面投入较大，现在所有的网络、核心业务系统、财务、办公自动化、信息平台等基础建设方面已全部建设完毕；过去两三年，我们的主要精力是提升系统效率，提升业务连续性支持能力方面；下一阶段，我们在SOA架构、信息技术标准化建设、人才培养方面加大工作力度。总之，到目前为止，我们的信息化战略不会有很大的变化，只是我们的内容将更加注重精细化、标准化。
8.请您谈一谈， 您是如何看待这次金融危机的？
姜正林：此次危机涉及面之广比较独特，金融杠杆的使用，也是信息化不到位造成信息的不对称，不仅对世界经济环境，乃至每一个国家、企业也是一次全面的危机，其实对每一个IT从业者也都是一次挑战，如何在这次危机中安全度过，也需要学会修练内功，进一步加强自身的知识结构的完善，比如面对危机，IT行业也在进行大规模的洗牌，一些新兴的技术以及以往没有被受到重视的技术日益提高日程上，比如虚拟服务器和存储技术的应用，绿色IT的落地，BI的应用等等。
王道南：这场开始于美国次贷危机的金融危机，主要原因应该是政府监管不严和金融企业过度追逐利润、无限放大风险导致的。究其根本原因，就是金融企业疏于风险管理。金融企业一方面要追求业务发展，做大做强；另一方面，金融企业要加强管理，防范风险。防范风险要说到做到，泰康人寿是一个稳肖鹏：美国次贷危机通过风险的转移导致了很多的风险，金融危机慢慢危机到实体。制造业、很多消费需求的的减少导致企业活不下去。金融危机可能持续到两到三年，有些企业还是会抓住一些机会的，不是所有的企业对于金融危机产生影响的。现在很多做租赁、主机托管会有更多的商机，很多公司要减少开支费用要进行分滩它可能会租赁某些服务。
沈强：金融危机和经济危机不是一个相同的概念，金融危机对中国实体经济的影响已经显露出来， 但是我认为不会有有美国和欧洲那么大。美国受金融危机为什么会引起那么强的实体经济？这和美国的消费习惯有关。美国的消费习惯它是不存钱的只负债，而中国从消费的角度来讲，是一方面贷款一方面存。美国人只贷不存，如果有一个还不上整个的实体经济就会受影响。
