奖励措施留人才

    除了在一开始为IT下了明确的定位，还有另一件事也让宝原兴业的IT团队和一般零售批发业的IT大不相同。

    考虑到人力资本，陈建志153人的团队中，只有3个台湾人，其他都是在中国当地招募。也因为如此，为了因应当时中国正处高速发展的时空背景，他认为应该在激励措施上改进。

    原本在传统产业里的IT人员，是不能够像软件公司的程序设计师ㄧ样，在完成案子后还能领奖金的，但这和当时当地的员工心态是相违背的，他为了不影响人才稳定性可能造成的管理风险，就提出开发案子有奖金的策略，而事后也证明这样的方法确实奏效。

    当然，他表示这也要感谢老板的支持，愿意接受他提出的想法：IT人员是智慧财，应该要适时留住他、激励他，而不是只领死薪水的说法。

    消除噪音 取得老板信任

    然而，为什么他的建议总是能得到上位者的支持？陈建志表示，一方面是因为IT一直是老板心中的痛，他很希望能解决这方面的问题，所以会尽量支持他的想法让它实现。而且他认为帮老板消除噪音就是取得信任最好的方法。因为他有一个很好的组织架构，一个服务导向型的团队，可以让每个使用者的问题，变成IT的问题，所以有牢骚就不会往上呈报。

    “很现实的状况，当开会时没有人批评IT，你猜老板心里会怎么想？”陈建志说，只要让服务对象信任你，老板就会信任你。

    而且另一方面，他还可以把IT人员的心声，那些CEO听不懂的话清楚转达。陈建志形容，自己在对老板做简报时，就像一个业务人员一样，一定会用最容易理解的语言让老板了解。

    同样地，他认为CEO的想法，其实大部分IT人员听不懂，也抓不透，而这部份如果要实现，就要透过他。他可说是扮演了上下之间沟通的非常好的桥梁。

    他认为，一个成功的CIO应该是能够两边兼顾，而不是只得到上位者信任，因此要得到认可的不应该只有CIO一个人，而是整个IT团队。

    “我敢说，现在CEO认可的就是我们这个团队，而不是我一个人，这很重要。”陈建志说。

    陈建志表示：”我心中最理想的IT团队，就要像SI（系统整合商）一样，以服务为导向。”

    陈建志表示：”成功的模式不能只是复制而已，还要把它精简。”

    陈建志表示：”我敢说，现在CEO认可的就是我们这个团队，而不是我一个人。”