德在中国无锡的初战失利，是因为欧倍德（无论是欧倍德全球执委会还是中国区创业总裁李凤江博士）完全忽略了自身特点与环境因素的相匹配、相契合的“生态位”因素，这个在欧洲以“自己动手（DIY）”为旗帜建材超市连锁商，在无锡开店前“尽管有广泛的市场调研”，却竟然没有“发现”中国的消费者“没有自己动手（DIY）习惯”，更没有发现中国的老百姓不是欧洲的中产阶级。这不能不说是欧倍德以及李凤江博士的悲哀——也许，这时候“列强”心态占据了主导地位，根本就忘记了自己是谁，忘记了“自己动手（DIY）”是欧倍德成功的战略逻辑起点，不然的话，怎么会忘记对这个最重要，又最明显的问题进行调研分析呢？
中国古人说：骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。欧倍德初败无锡，使人想起“黑旋风”遇上“浪里白条”的情景，“优势”不在合适的环境里是发挥不出来的。这些道理是如此浅显，几乎用不着高深的经济学知识，凭常识就能明白，可惜被深奥的“学问”格式化了的大脑，是很难顾及到常识的。

    在研究“模式语言管理”的过程中懂得了一个道理，任何可复制的模式都是有条件的，忽略条件的模式复制，就是将一个物种置于不适宜其生存的环境下，其存活的可能性极低。基因是需要随环境的变化而进化的。
初败无锡，给了欧倍德一次“棒喝”，有可能使之头脑清醒一些，学会在新环境下进化自己的基因，或许，通过对新环境的适应性进化，欧倍德的成功基因会更加健壮，具有更广泛的可复制性与更好的可弹性修正特征。公司基因的这种适应性的增强，无疑会增强公司的生命力。

    初败无锡之后，以李凤江博士为主导的本土化战略探索完全走上了另外一条道路——几乎完全不顾欧倍德既有的基因，不去探索为什么“中国顾客不爱自己动手或不能自己动手”，为什么“他们对建材装饰产品有着与德国或欧洲顾客完全不同的要求”？没有回答中国顾客不“自己动手”是因为观念问题，还是受到其他条件的限制？假如欧倍德回答了这些问题，他们很可能找到针对这个问题的解决方案。也许，他们会发现，需要在中国顾客中开展“自己动手”的“布道”工作，让中国顾客爱上“自己动手”，从而成为欧倍德的“信众”（想一想佛教、基督教传入中国时的传道与适应过程）；需要帮助中国顾客解决更多的问题，给予更多的“支持”，譬如帮助中国顾客开展自助式装修设计，聘用设计建造师对顾客进行“自己动手”现场指导……也许，欧倍德的还会发现中国老百姓装修中普遍苦恼的“公害”问题与质量/价格陷阱，正是他们的商机。而不是简单的用一句“中国顾客不爱自己动手或不能自己动手”把这个具有无穷潜力的问题打发掉。也许，欧倍德很可能由于进入中国市场而发展成为建筑装饰问题全面解决方案提供商，在中国的市场积累的经验反过来为进一步开发欧洲市场乃至全球市场所用。可惜，这些只能是“也许”，欧倍德在中国的“本土化”战略探索根本不是对欧倍德基因的进化，而是完全抛弃了欧倍德基因，特别是抛弃了对欧倍德的生死攸关的“序模式”——倡导“自己动手”！“由李凤江带领的中国团队开创”的“欧倍德中国的业务发展格局”已经堕落为当地市场的“价格杀手”。这实际上已经严重“非欧倍德化”了。白杨树适应新环境的方法绝不会是变成葡萄藤！这样抛弃欧倍德核心能力的“成功”究竟能支持多久？究竟有多大的竞争力？即便李凤江的探索果然成功了，但对整个欧倍德来说，也不会带来更多的成功基因，只能带来更多的“异己”力量。这就难怪尽管李凤江“业绩辉煌”，欧倍德总部却认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。假如李凤江博士没有离职，欧倍德中国的“成功”也只能是李凤江的成功，而不是欧倍德的成功——顶多可以在出售欧倍德中国的时候可以得到更多一些现金。

    来的“纠偏”工作更乏善可陈，特别是作为董事长儿子的Marcus Maus竟然没有强调“自己动手”这个核心基因，可见欧倍德对自己在欧洲市场上是如何成功的缺乏应有的自觉，那么对在中国市场上是如何失败的也不会有清醒的认识。

    公司的基因都需要适应环境不断进化，任何僵化都意味着被市场淘汰，但任何进化都是在过去成功基因的基础上进行的，是通过一次解决一个问题的过程实现进化的。这在“模式语言管理”框架下是很容易解决的问题。欧倍德败走中国的案例，启示我们要严肃对待公司基因的复制与进化问题，特别是在环境变化导致不适应的时候，如何循序渐进，在保持基本基因的情况下进行适应性进化，是公司基业常青的重要课题。