知识管理创建阶段组织架构及岗位设计

    在知识管理体系创建初期，项目型企业需要做大量的基础性工作，因此需要一个健全的、强有力的组织架构来推动。图2为项目型公司在知识管理创建阶段可采用的的组织架构。总部的知识管理委员会主席组织协调知识管理执行部门和各个部门的知识管理工作，总部和区域公司都在知识主管的带领下分设管理小组和技术小组，负责管理相关的职责及技术相关的任务。
 

    在知识管理创建阶段，由于知识管理的概念刚刚被引入公司，企业员工普遍会持一种怀疑、观望的态度来面对知识管理这个新生事物。AMT咨询认为，在这个阶段企业需要以知识管理的宣传、培训开路，在员工对知识管理有了最初的认识后逐步将其引入日常的工作。鉴于项目型企业的特点是由分支机构完成和项目相关的工作，因此其大量的资料、文档、表单基本都存在于各个分支机构，所以应该由分支机构担任知识管理的主导工作，总部知识管理部门进行辅助。

    作为知识管理部门主要的执行力量，分支机构的内部相关岗位由公司员工兼职担任，对于项目型公司而言，知识主管可以考虑由总部及各分公司中既有技术背景又具备管理能力的中高层领导来担当，知识专家由公司内部熟知知识管理领域的内部专人来担任，管理专员与知识编辑分别由指定的项目成员和项目助理兼任，技术专员可以从信息部选人来专门落实相关的工作。这种安排的目的是让分支机构承担知识资料的梳理、知识地图梳理、知识历程图的完善、常用管理表格的建立、产品关键属性梳理、知识管理理念宣传及日常系统维护等主要工作，总部知识管理部门配合并辅助相关工作。在这一阶段，所有员工、项目经理、职能部门经理不仅要参与对公司现有知识的梳理工作，还要学习在日常工作中如何有效使用知识管理平台，以及如何将工作中的隐性知识及时转换成组织内部知识的方法。创建阶段知识管理的工作量是非常庞杂的，没有一定数量的专员投入大量的时间是难以完成海量资料的整理工作的。

    知识管理应用阶段组织架构及岗位设计

    知识管理应用阶段是指在知识管理体系成熟后，员工能熟练地利用知识管理平台并能在知识管理制度的指导下正常地开展和知识管理相关活动的时期。这个阶段一般处于知识管理开展后1－2年左右，此时公司的知识分类体系已经健全，历史性的项目资料都也已经分类归档，知识管理工作也已经逐步纳入员工正常的工作序列之中，并与项目相关的工作能有机地结合在一起。此时，公司内知识共享的氛围也已经初步形成，个人的知识逐步变成组织的知识。

    在这个阶段，AMT咨询发现，知识管理组织的工作重点应转到引导上来，组织结构将逐渐收缩和集中，各分支机构的知识管理执行部门逐渐被取消，具体的知识管理执行工作从知识的采集、存储，更新都由所有员工来担当。总部的知识管理执行机构依然保存，这样既能对公司知识管理的整体方向进行把握，又能对具体细节性的知识管理工作进行监督控制，使得公司内知识历程图更新、知识地图更新、知识资料更新、产品关键属性完善、知识管理的考核与激励及日常系统的维护等主导工作能保质保量地完成。

    知识管理整理阶段组织架构及岗位设计

    知识管理整理阶段的工作一般在项目型公司开展知识管理相当一段时间之后，此时企业已有了较多的知识积累和沉淀。经过长时间的积累，企业已有大量数据、文档、表单等知识以不同的方式沉淀下来。知识库内的资料经过长时间的堆积，其实用性、时效性强的资料的比例也会下降，也不乏一些可参考性相对较弱的资料需要审核、删选，去粗存精。

    AMT咨询认为，在这个阶段，知识管理组织的工作重点将会转到知识挖掘和复用推广上。知识经过较长时间的沉淀和积累，需要企业重新组织专家力量对知识分类体系、知识历程图、知识地图及大量沉淀的知识资料进行再梳理，因此分支机构知识管理执行部门会再设置知识专家小组，由知识专家组成，辅助总部的知识管理小组进行知识历程图、知识地图、知识资料的梳理和产品关键属性的更新。