·平台的ＩＴ实施

    Ｘ集团知道，前面所有的来之不易的成果并不是稳固的。只有利用IT系统对这些成果进行“固化”才意味着企业改革的成功。因此，Ｘ集团在进行计划管理知识平台的建设过程中，时刻注意计划管理流程梳理和IT实现紧密结合。他们打算以变革管理的方法，用6-7个月左右时间推行以季节为主线的计划管理，搭建支撑计划管理的体系。

    通过计划分明、重点突出的工作，Ｘ集团逐步落实以产品季为核心的计划管理中七个阶段业务活动，每个阶段由若干项活动，关注时间、前项活动、后项活动以及责任部门和配合部门，协调运营体系，最终在总体上达到提高组织效率和个人效率的目标。

    对于集团中的每个角色，计划管理知识平台都能够最大化其价值：

    高层：桌子上有一张全年的工作计划，能看到所有的工作进展

    中层：有一份自己的计划，并且能看到相关的工作进展

    基层：都能明确自己的工作，并且知道相应的工作标准

    新员工：能看到以前所有的工作记录和知识积累

    Ｘ集团希望通过IT系统，员工能在可见的价值基础上逐步深化应用，持续改进，逐渐形成和强化集团内部的核心竞争能力。所以，AMT咨询认为，以季节为主线的计划管理知识平台对IT系统需求的实质是一个能支持多项目管理和知识管理的系统工作平台，以满足计划管理在事前、事中、事后的计划控制以及知识沉淀的需要。

    事前：需要一套计划管理系统。能为与季节相关的所有相关人员制定一个公司统一的工作计划，并且为每个部门，每个人分级得到相应的分计划。

    事中：需要一套工作管理系统。根据计划，用工作流为每个人分配相应的工作，并且把每个人工作的过程和结果记录下来，让所有人知道工作进展和状态，同时为每一步工作制定相应的工作模板，制定一个统一的工作标准。

    事后：需要一套分析评价系统。能分析总结经验，在业务运作中沉淀知识，并对每个人做出正确的工作评价。

    在系统平台的建设过程中，Ｘ集团始终保持着３个侧重点：首先是从业务运营层面解决协调问题，其次是将管理方案与IT实现紧密结合，切实落实到系统中，使目标真正可达成，方案可执行。第三是将方案设计过程看成推动变革的过程，为平台的推广提前做出考虑。

    由于大型信息系统的实施是一个非常复杂的过程，对于知识管理系统这样涉及大量用户的系统实施尤其要注重由于人们的工作平台切换带来的不利影响。为了避免这些问题，Ｘ集团在项目推进的总体思路上采取了“总体把控、小步快跑、持续见效”的原则，从容易见效而实施难度小的地方开始逐步拓展，保证项目实施的顺利进行。

    集团的管理层清楚地知道：这个项目必须得成功。所以在实施之前，X集团的IT部门与管理层做了通盘的考虑。统计了所有网点人员的相关信息，包括他们的学历、职位等，分析他们的思维模式和观念，然后把所有的网点分为三个层面。第一个层面是那些业务能力比较强、有管理思维方式的网点。第三个层面是非常顽固、不愿变革的网点，而处于两者之间的为第二个层面。第二个层面是最多的，他们实际上是希望参与信息化项目的，但是由于不了解和比较谨慎的缘故，所以一直保持着观望的态度。首先在第一个层面网点中实施成功，然后让第一个层面的去影响第二个层面的网点，因为网络是相通的，第二个层面的网点会主动找到我们提出信息化需求，积极参与到信息化建设当中来。第三个层面在大多数网点成功实施之后，也会比较容易被说服。与此同时，也确定了在哪个时段来完成第一个层面的建设工作，然后通过谁把信息传达给第二个层面，从而影响他们。不是通过高层管理者充当传播者的角色，而是让中层管理者、我们系统的使用者去影响第二个层面，让他们意识到信息化带来的业务层面上的价值。经过不到半年的时间，第二个层面的人员也积极地加入到信息化系统的建设和使用当中来。第三层面的网点目前也基本上融入进来了。这是由于这套“总体把控、小步快跑、持续见效”的策略，整个推行的过程还是很成功的。

    ·计划管理知识系统的价值

    X集团作为拥有1万8000名员工、分支机构遍布全国各地、多元化发展的集团型企业，没有任何系统能够像协同办公知识管理系统这样，深刻影响每个子公司、每个分支机构、每个部门、每个人的日常工作，没有任何系统能够像计划管理知识平台这样，将集团所有的人、所有的事、所有的工作纳入视野， 通过知识管理，综合管理每个员工的工作计划、工作过程和工作结果，促进不同公司、不同部门、不同人员之间信息的传递、思想的交流，没有任何系统能够像协同办公知识管理系统这样，为X集团建立一个稳定、可积累的知识架构，促进知识、经验在X集团内部的共享和积累，形成X集团长期、稳定发展的强大基石。