【IT168 信息化】从“卖票论”可以衍生出“预定经济”。用“票价”引导用户预定生产线的产能，就能够把不确定的市场需求“确定”下来，使生产计划更容易安排。 

    以销定产还是以产定销 
    最近和公司生产、物流及销售部门的员工交流，感觉到他们明显地表现出不同的管理思想，可以概括为“以销定产”和“以产定销”两大方向。

    两个方向的观点单独来看，都是有道理的。生产部门的员工说，我的生产线的产能就是这么高，你硬要我达到一个不可能达到的产量，我是没有办法做到的。

    我的生产排单是有内在规律的，你硬要中途插单，我的生产计划就被你打乱了，成本上升、效率下降，反而影响更多订单的交期；我们的生产线是有刚性约束的，我们不能拿火车当出租车开。

    销售部门的意见也有道理，客户是“上帝”，营销大师都这么讲，难道有错？没有客户，你们生产什么？
实际上，所谓“生产观念”和“营销观念”，并没有先进落后之分，只不过是市场供求关系造成了此时此地某一种观念显得更合理一些。

    当供不应求的情况下，生产观念占上风；当供过于求的时候，营销观念有优势。既然是可以左右摇摆的，那么那一方也只是一个相对的真理。

    “卖票论”的启示 
    “卖票”比喻正好能够统一这两者。

    我们公司的业务特点是订单多（每天1000多单）、交货时间短（以小时计算），交期矛盾显得特别突出。
    一位同事（王甲佳）最近就一直在研究这个问题，提出来“卖票论”：承认生产线的刚性约束，根据生产信息接单，将订单管理部门变成“售票厅”。有多少座位卖多少票；有哪个车次卖那个车次（时间段）。

    我们公司的业务逻辑，主要有销、供、产三条线，这三条线交会于“订单”管理部门，就像一个车轮，每个辐条都交汇于中心轴。“三十幅共一毂，当其无，有车之用”，订单部门就是公司业务逻辑的“无”，是逻辑起点，是矛盾的焦点。

    从这个视角看问题，最容易看到系统的全貌，也就能够很容易的超越部门视角，超越“以销定产”、“以产定销”的争论。
“卖票”的比喻，是一个非常深刻的比喻，认真思考下去，能够因此而澄清很多模糊的观念。
“卖票”是一个平衡点，将产能与向客户的承诺统一起来，将企业经济效益与客户满意度统一起来，让销、供、产各方，都不因本位主义而危害整个系统的运行和效益。 

    “卖票”是一个机制，通过“票价”折扣，引导客户和销售员主动适应生产线的刚性约束（尽管柔性生产是应该追求的方向，但在没有做到柔性生产之前，还要尊重生产线的刚性约束）。

    不同时段的订单其价值是不同的，就像一个饥饿的人，第一个馒头很重要，第二个馒头不重要，第三个馒头可有可无，第四个馒头就不想吃了。不同情况下，“票价”也应该有所不同，成为一种调控手段，实现客户与生产线的互适应。

    从“卖票论”还可以衍生出“预定经济”。用“票价”引导用户预定生产线的产能，就能够把不确定的市场需求“确定”下来，使生产计划更容易安排。实际上，“预定经济”就是一种柔性的“计划经济”，是超越了“中央计划经济”与“纯粹市场经济”的东西（在这里我们以小见大去思考一下）。