进入新的世纪，未来展望一段时间，信息化会越来越成为我们国家能够实现后发优势，能够有中国特色的管理模式，甚至是商业模式。确实如此。我们可以看到尤其是进入新的世纪以来，信息化带给很多企业新的生命力，包括比较古老的企业。像IBM，从1929年确实遇到了经济大萧条，一路到现在转型，转到了电子商务，转到了服务型的公司，就是这样，跟上了时代的发展。国内的机会对我们来说也是这样的。

    很多企业，包括像国外比较伟大的企业，我们国内很多知名的企业都是从小到大一路发展起来的。每个发展阶段，如果一个企业不经过两次危机就不是成熟的企业，问题的关键就是如何渡过这两次金融危机。我们所能够做的就是尽人的努力还听天命。就是我们怎么样把自己的主观能动性发挥起来，我们能够意识到环境的问题，我们能够意识到人员培养的问题，我们能够意识到把握规律的东西。

    所以，每一个阶段都依靠，比如说我们从创意阶段、规范化阶段、协同阶段，每个阶段都需要我们通过管理的手段实现我们可管理的成长。也就是说企业的发展你能够掌控的，不是说快速的融资，融资了之后突然产生更大现金流的推动，然后再融资，滚雪球下去，企业发展的方向根本不由企业本身，或者由这个公司的管理层决定的。

    所以强化管理毫无疑问是非常重要的。在每一个发展的阶段，企业都可能面临一次蜕变或者叫重生。蜕变和重生的出路简单概括为“转型变量”。企业每次经济危机都可能是转型的结果，关键怎么样转型和升级，转型和升级的动力来自于哪里。我个人觉得有几个方面，我们可以引用产业链“6+1”，我们可以把一个企业经营的产品，把全生命周期细分开来，一开始的时候产品就是一个工具，不需要太复杂把整个产品生命周期概括。但是随着整个技术手段不断提升，我们可能越来越多的要想到如何保持竞争优势，竞争优势的保持就是怎么样站在客户的角度思考整个产品的生命周期。从供应商到消费者转变的过程。

    以软件而言，软件公司最初的就是编出一个程序来，我们的客户用就可以了。从80年代末到现在，现在还是这个状况吗？完全不是了。大家应该很清楚现在有很多的外包公司，整个软件产业链条在哪里，它可能通过了市场的分析，市场的研究，再经过产品的规划、设计，之后还有测试，实施服务、咨询，后续不断地升值。

    这个产业链就非常长。现在我们可以发现这个产业链的过程中，很多行业都是这样。尤其我们的中小企业，你可以把你整个产业链细分成若干个阶段，你可以发现这些细分阶段里边哪些是产业附加值比较少的，哪些是产业附加值比较高的。就是制造和外包，在某一个特定阶段条件下，在某个制造领域确实是这样。很重要的是我们把整个产业分成若干个阶段之后，你就可以发现在你所处的环境里边，你可以找到哪些附加值比较高，比较低的，你的策略很明显。你一定会驱动自己，向产业附加值比较高的环境和阶段迈进。通过哪些手段呢？刚才我们看到的富士达就是通过技术的手段，主要进行高端客户的进入。他要通过制定国际化的标准，都是欧美老牌国际化的企业经常用到的。他在16个国家注册了他的商标，包括他的服务，他在全国分支机构都由原来单纯制造环境无限的向两边整个产业链比较高的环节迈进。

    包括我刚才提到的所谓转型变量和动力，是技术创新、管理创新，从低端到高端或者从产品性的公司向服务性公司转变。寻找出了转型的变量之后，问题就变得很简单，我们可以思考企业的战略方向，围绕着我们转型变量来配置公司内外部环境资源的匹配度。这些资源是动态变化的，动态变化的趋势是怎么样的？所有这些信息的把握都可能通过我们管理信息化的手段来实现。

    所以，管理信息化是推动企业转型和升级最重要的基础、支撑和保障。我们可以看到，在转型的过程中，大家在学校里或者大学里都学过，在整个生产关系中，信息化无疑是先进的生产力，先进的生产力怎么样发挥最大效益的时候，我们必须考虑到人的问题，考虑到人的背景、人的文化、人的发展阶段。更大范围地讲我们所处的时代，和我们所处中国具有5000年发展背景的文化。我们从2007年开始提出，我们希望在中国企业里边，在当今成长性企业市场里边，发现企业哪些需要具有抗风险能力，他们如何逆风飞扬。我们发现这些企业抗风险能力，背后的手段什么。知道了这些之后就要需求，有了手段、有了技术，有了先进的生产力，生产关系怎么样保证。生产关系保证无疑考虑到人最革命，最能动的因素。我们需要考虑中国传统文化对这些人的影响。包括很多外资企业进入中国以后也不得不面临这些问题。

    我给大家在这里分享的，第一这个企业有没有非常好的管理实践。第二，这样的管理实践是不是有一定管理规范化的支撑在那里。第三，这种规范化的管理手段是不是继承了很多传统优秀的内化到企业里边来，保证我们每个员工都有比较好的主动性。这就是我们想表达的所谓中国管理模式。当然中国管理模式可能是提出的过程，整个过程不是最终极的结果。

    只要参与这种讨论，关注这个说法，我觉得就是对中国企业本身有利的探索。帮助他们提升软实力有利的探索。

    应该说中国管理模式是我们个性化战略的延伸。2005年我们推出了蓝海战略，就是个性化战略。我们为了推进中国管理模式，联合国内比较知名的咨询机构、商学院、媒体、专家等六种力量。去年总结了8个管理案例，并汇集成书，这本书叫《解码中国管理模式》，里边包括招商局很久远的国有企业，也包含了南车等等地方性的民营企业。他们在很多做法上都取得了独具特色的东西。这需要跟很多成长性企业进一步做分享，他们怎么样做决策，怎么样做战略，怎么样做组织和文化。

    应该说在2008年我们获奖企业格力电器，最近我看到了格力电器去年业绩非常不错。背后主要有两个原因，第一他们放弃了很多OEM，开始专注于高端的空调。包括它和渠道供应价值一体化的战略，去年他们的利润成长了50%-60%。我们也可以看到招商局经历了97年的金融风暴，2008年金融风暴的时候，他们的总裁很从容地说，因为我有一套管理控制模型，有效的规避了子公司和分公司的风险。

    最后给大家简单地介绍一下当前中小企业面临的问题，无非就是成本越来越高，订单越来越少。在这种经济条件下，我们应该用什么样的措施来面对呢？6月30号我们在北京发起了2009年中国管理模式杰出企业奖，如果大家愿意参加，希望大家能够参与这个计划。我想这是对中国管理软实力非常重要的计划。

    每个企业都有自己独特的地方，怎么样提升我们管理方面有利的经验的。管理方案很简单，最先我们做管理软件，业务方案三架马车，包括金蝶的管理软件，金蝶的中间件，打破了国外在中间件市场的垄断。我们在2007年的11月28号发布了我们的全能电子商务的平台。金蝶目前的业务三架马车：中间件、管理软件、友商网。

    金蝶在国内得到了很多客户的认同，得到了行业的认同，得到了社会各界的支持，这是不言而喻。我想是很多企业成就了金蝶这样的软件公司，16年来保持非常昂扬的斗志。我们也愿意帮助更多中国企业提升软实力，有效地进行转型和升级。

    最后我想给大家说一下，德鲁克还有一句非常重要的话“他说21世纪中国将与世界分享管理的奥秘”。