分离和调用的实现方法
    首先，我们的能力单元可以方便地重组到任何适用的流程中，使得企业整体具备了灵活应对个性化产品生产的能力（实际上我们可以做到在每一个订单履行之前进行“流程重组”，以达到成本、交期、质量非常好的—多么美妙诱人呀！）。这大概就是丰田生产方式与福特生产方式的根本区别。

    其次，这样做还可以把过去固化在特定流程中的富裕能力解放出来，使之更充分的发挥作用，这大概可以与当年农村改革中把生产队集体生产改为联产承包责任制，以农户为单元进行生产，并实行统分结合的双层经营一样，具有解放生产力的强大效应。

    第三，也是更实用的一条，是当我们把关注点从流程转向能力单元之后，可以方便的把握，因为每一个能力单元都不会太复杂，可以一眼看透，从一个一个能力单元入手来配置资源、优化作业方式方法都不是太难的事情。

    人的智慧不足以保证对一个复杂系统的设计不会出错，而当一个复杂系统被当成一个整体来设计时，哪怕其中一个微小的错误也可能是致命的，譬如航天器设计是世界上最精密的设计了，但照样会出现挑战者号那样的悲剧，航空母舰所以打不沉，是因为它的各舱是分离的。

    老子说，天下大事，必做于细；天下难事，必做于易。珍珠串项链的方法，就是化繁为简、化难为易的方法。从能力单元设计入手，可以有效地避免总体设计一个庞大的、复杂的系统时极其容易出现的逻辑混乱，即便一个能力单元的设计有错误，也比较容易检查排除，更避免象企业信息系统开发中具有极大风险的会导致整个开发失败的业务逻辑错误。

    当我们把一个个能力单元清晰地构建起来的时候，再构筑不同业务种类的流程就变成了一件令人愉悦的事情了，你可以像搭积木一样把业务流程搭建起来，越是对于大型复杂的业务，越是有此必要。越是能够分离，越能够从整体看问题。世界上到处充满了这样的悖论。

    当企业所处的环境越来越具有不确定性，“惟一不变的就是变化”成了人们口头禅的情形下，企业经营战略的调整成为常规工作，企业流程重组成为经常性需要，组织学习也成为共识，“面向过程”的流程管理显示出“僵化”的特征，珍珠串项链的方式，来的正当其时。

    当我们把企业整体分离成一个一个的能力单元时，我们就能够对企业能力有一个明确的把握，有一个清晰的认识，将市场与能力连接起来的定位问题也就容易解决，当客观环境发生变化的时候，要重新定位，也能够清楚的知道什么是作为依托的能力，什么是需要增加的能力，什么是已经无用的能力。