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诊断企业成功之道

    【IT168 信息化】麦肯锡从不打广告、始终不主动揽客,却依旧凭借其专业,吸引了全球各地的大企业登门咨询建议,也因此该公司所发展的企业模型,总是以潜移默化的姿态,悄悄进入企业经理人的思维。

    正如《专业主义:麦肯锡的成功之道》书中所述: 有时候,成功推销自家产品或服务的方法,并不是带着一堆试用品直接闯入顾客家中。有时候,只需要安静地站在那边,在正确适当的时机,努力让对方知道你是谁。 麦肯锡正是以这种 不销自售 的自若神态,以及将抽象观念可视化的技巧,让企业采纳了麦肯锡归纳自卓越企业所建立的架构或模型。

    例如:麦肯锡7S模型(McKinsey 7-S Framework),提醒经理人在规画企业蓝图时,不能只注重策略、结构的硬性变量,也要注重强调员工、技能、管理风格、制度与共同的价值观等软性变量
又如企业成长三境界(Three Aspect Theories)与成长地图,则勾勒出企业发展的阶段与轨迹,让企业擘画成长方向时,有所依循。

    从卓越企业中,精炼出麦肯锡7S架构
    1970年代中期,日本企业大举进入美国;到了70年代后期, 日本第一 已喊得震天价响,美国企业却显得毫无气力。当时服务于麦肯锡的汤姆•毕德士(Tom Peters)与罗伯特•华特曼(Robert H. Waterman),针对62家获利高、历史悠久且优秀的美国企业展开研究,从中选出43家堪为典范的美国企业(例如麦当劳、IBM、HP等等),并在进行访谈与研究之后,归纳这些卓越且创新企业的成功因素,建立起 麦肯锡7S架构 (McKinsey 7-S Framework),也称为 企业组织7要素 。

    在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中,两位作者从研究中发现,在企业组织的发展过程中,至少必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变量:策略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、管理风格(style)、员工(staff)、技能(skills)与共同的价值观(shared value)。

    这个模型推翻了经理人长期以来的认知:以为影响企业的变量只有策略与结构。对两名作者来说,这只不过是 硬性(hard)变数 ,并不是企业组织的全部,还要加上其他5个 软性变量 ——制度、管理风格、员工、技能与共同的价值观,才能完整解释卓越企业的成功之道。换言之,软性变量也是攸关企业成败的硬性变量,也就是 软即是硬 (soft is hard)。

    1982年,彼得斯离开麦肯锡之后出版的《追求卓越》一书,以 麦肯锡7S模型 为卓越的美国企业下了最好的批注,也让他成为 将企管大师发展成一种赚钱行业 的开山祖师,声名更胜于以往隐身于学校之内低调至极的学者型大师。

    1992年,彼得斯在《解放型管理》(Liberation Management)中指出,由于他和《追求卓越》的共同作者华特曼,都是成长于1950与1960年代,背景都非常传统,称得上是商业历史学家钱德勒(Alfred Chandler)与经济学家高伯瑞(John Kenneth Galbraith)的忠实信徒,所以在《追求卓越》中难免过于侧重美国东岸的传统企业,而忽略其他富有想象力的公司。尽管大师坦承自己当年的研究样本有所偏狭,但仍不影响7S架构在1980年代造成 卓越企业理当如此 的风潮。
 

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