四、中铁集团的组织模式
（一）集团组织现状及存在的问题
现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是集团制。事业部制与集团制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，特别是建筑企业集团，由于国家资质管理的原因，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行集团组织模式。中铁集团及下属各子集团的管理模式都是事业部与集团制兼而有之。
中铁集团现行组织结构还存在以下问题：
（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是集团体系。各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。中铁集团从形式上表现为集团体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作集团体系，与现代企业组织的运行机制不协调。
（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。
（3）公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。
（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。
（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。
（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
（二）、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进
1．机构改革迫在眉睫
随着国企改革的深入，大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企的改革在层层推进。作为大型集团公司，需要思考的是：国家只追求资产的保值增值，因为国家重点关心的是资产的经营效果，那么我们应做哪些改变？
从行业发展趋势来看，未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才。那么，如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战，就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。
要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员企业走向世界。我国的大型国有建筑集团中，也有不少优秀企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行业的前面，建立了适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团的2001年组织机构，供大家参考。
2．机构调整的顾问提醒
在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患，大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的多方支持。
机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改革更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要，这个道理必须给机关管理人员讲清楚。很多集团的领导都是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那他有想法的，因此还必须做好思想工作。
对于新机构的运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员尽快转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始，如果现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，否则枉费心机，到时侯还是由不得你的，再好的方案也会被推翻，受损害还是企业本身。
3．组织变革必须文化先行
营造一种“变化”的文化，是集团改革成功的基础与前提。有人说，企业文化是企业管理的“基因密码”，企业管理者如果不能解开这个“基因密码”，就难以理解企业管理过程中许多现象，如组织机构为什么刚变了又回调，工资提高了许多但积极却不见提高？等等。大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”的特征。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心价值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。
（三）对集团公司的组织机构进行战略性重新设计
首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位。
战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和集团体制进一步规范和完善”。关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。对于集团体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。同时考虑中铁的具体实际，母公司对子公司的权利界定为：
（1）子公司的产权代表任免权
（2）投资收益权
（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权
（4）财务、运营监督权
（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展
（6）制定、修改公司章程
根据以上母公司权利关系，中铁集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。
对于中铁集团新的组织机构设计，需要在新的组织功能定位的基础上，再进行深入的调研、访谈和诊断，再依据现代企业组织设计面原则和企业的实际情况重新设计，这里就不再赘述。
五、中铁集团的控制力建设
国资委（李荣融主任）要求大中型国有企业加强集团控制力建设，集团控制力的根本来源是集团管控模式和体系的建立与完善。因此，大中型国有企业发展和改革过程中集团管控体系的建设是关键。
集团公司加强对各级子企业的实时监控和管理，必须按照建立现代企业制度的要求进行，严格遵守公司法特别是资本市场的有关规定，正确处理好集团总部与下属企业多级法人之间集中管理与自主治理的关系。
首先，加强集团控制，必须抓好控制点，除了财务、资金，各企业的控制点不尽相同，控制点要切合实际。
其次，集团公司要加强对子企业业务管理流程的统一规范，通过规范流程加强集团控制。
第三，各级子企业相关管理系统的所有权和管理权限均属于子企业，集团公司加强集中监管主要是强化对数据的实时监控和分析。
第四，集团公司监控子企业的管理系统，必须控制好人员范围和权限。
第五，集团公司要坚持分类指导、区别对待，充分利用现有信息系统和信息资源，尽量避免一刀切和推倒重来。
中铁工程总公司将与各受控企业结成集团管理体制；各成员企业改制为多元投资主体的有限责任公司或股份有限公司；组建4～5家上市公司，进一步提高全公司的市场竞争能力。
铁道部划转进入的22家铁路设计和施工企业，长期处于计划经济体制下，局限于铁路内部发展，企业长期受计划经济的保护，一个企业7000～9000人，一年5亿的工程就能养活自己，工资就很高，而中铁同等规模的企业一年需要完成10亿～20亿的工程量，区别在于设计能力强。重组后需要尽快提升这些企业的资质。
另外，这些公司人员结构不合理。这些企业领导成员大多数在55岁以上，班子老化，30岁以下的职工只有23％；知识结构更不合理，初中文化就占到了40％，技术人员只有21％；他们的能力也不大，只负责铁路局管范围内的改造，不具备新线路的设计能力。需要对他们进行改造。中铁已经把最优秀的搞经营的人员派到各个分公司去担任负责人。
为减少管理层次和管理跨度，中铁工程公司还把12家企业合并同类项，合并成为5个大的工程建筑集团，将管理权委托给5大集团，实现管理和技术的组合，按照市场的要求优化资源配置。
对于下属企业，中铁将采取相对控股的方式，实行股权委托管理。譬如，将“中铁北京设计院”委托给中铁六局集团公司管理。同时，中铁还将采取多元股份的形式，除了总公司相对控股、有关集团公司参股外，还将组织员工自然人投资入股。
对于收编的勘察设计企业，中铁要求各企业每年投入的科技资金，必须占当年计划总收入的3％，将各勘察设计企业改造为科技型企业。在市场定位上，要依靠路局，但又不能完全依靠路局。这些勘察设计单位，在铁路局大修、更改项目的勘察设计方面有很大优势，要充分发挥这一优势，继续抓住这一市场不放松，保住市场份额。同时要积极向路外市场开拓发展。
按照市场需求和企业发展战略要求，中国铁路工程集团有限公司大力实施全方位经营，从以往单一的铁路市场延伸到公路、市政、房建、城市轨道交通、水利、电力等建筑业的各个领域，并有计划有步骤地向建筑业产业价值链的上游拓展，取得了巨大的成功。
加强集团控制力，没有手段不行。建立一个统一的网络平台和管控系统，是当前最重要的控制手段。信息技术的迅猛发展和日益普及，使企业竞争环境和生存环境发生了根本性的改变，同时，也对企业经营管理提出了更高的要求，信息化建设成为企业获取竞争优势的关键选择。企业需要通过信息化建设,将先进的管理理念与信息技术结合，运用信息化手段实现企业内部的监控和管理，优化企业资源配置，加快技术创新、管理创新、体制创新，提升整体竞争力。这是当今企业信息化建设急需解决的问题。
建立一套有效实现信息资源和数据共享的运行条件和机制，实现集成的信息化管理，是每个企业做强做大的必经之路。特别是，随着大型企业集团规模扩张及向国际化发展，面对日趋激烈的全球市场竞争，集团公司必须实施全球化、网络化的资金集中管理，借助银行现金管理产品和网络通讯技术，将分散在各地的分（子）公司帐户上的资金实时归集到总部帐户，进行统一调度、集中管理和运作，增强对集团内部资金资源的统筹调配能力，实时掌握、监控分（子）公司的财务状况和现金流动，建立适需而变的快速反应机制，为企业动态运营提供决策支持。
