以人为本

    California Mortgage and Realty公司的Seel认为：”技术的整合是重要的，但并不是公司整并的主要成败因素。”不言可喻的，”人”才是公司整并的核心。尽管如此，仍有相当多数的公司忽略这一点。”我已经看到了公司因为重视而得到成功，也看过因为忽略而付出相当代价的例子。”

    另一个Seel认为相当重要的关键因素，但我们却往往会忽略的，就是如何沟通整合两家公司的企业文化，以及关心客户的需求。

    当Seel任职于美国银行与Continental Illinois公司合并期间，他见识到Continental Illinois公司的员工是如何强烈反对这项交易。在他们访问Continental Illinois公司芝加哥分部，同时也正整合IT及相关公司并购方面的项目时，他发现了一个颇具影响力的中级客户服务主管，对于公司并购案反对尤甚。尽管气氛多少有点紧张，他们仍共进午餐，然而这却对公司整并项目带来一个关键性的转折点。

    Seel说：”我让她了解到她可能带来巨大影响，并且她也可以有选择地去善用她的影响力。这是大约一个小时的午餐会谈，在那之后我们共同进入了会议室。。之后她一改往例，开始谈论『我们将如何让这笔并购案实现』的议题。”

    之后，美国银行成功收购了Continental Illinois公司。不过Seel发现，IT人员对关于他们如何融入合并后的IT组织一无所知。为了让他们能够成为一个团队，我问他们是如何看待自己的角色。我要求他们告诉我：什么是你最感到自豪的？告诉我什么你最值得一说的。然而他们皆仍在提及当年之勇。

    当然，他们已经怀疑，这个问题是缓和员工并入一个新组织的手段。当中的原因是，其中有一些人很有可能会失去工作。Beneficial Financial公司的CIO兼客户营运资深副总裁GroupSteve Terry说：”这可能是员工人心涣散的主因，所以你要做的，就是找到真正必要留下来的人，以及选择那些人让他们离开公司。你的抉择越快越好，这样才能越早奠定公司并购后的成功基础。”

    Terry说：”很不幸的，当每个人都倍感压力，并且一人充当两人用时，你甚至不能给留在公司的幸存者任何保障，保障他们的工作将能够维持数月之久。但是你还是必须尝试提供任何可能附带条件的保障。你可以说：『这是个至少能够延续到未来6个月的团队，如果我们尽可能的取得成功，并且我们相信一定能做到，那么应该不会再有更多的裁员发生』。”

    在此案例中，Terry具有一定的主导权来处理公司并购案。不过Beneficial公司的策略一直是要避免并购发生。他说：”我们时常谈论如何维持公司继续成长之类，一些非常重要的对话。”他们分析了公司并购的成本，同时也使他们在策略上，衍生透过开发新的产品，以及地域扩充，使公司更健康的成长。他又补充：”这反而是一个很好的经验。如果我们采用与原本所拥有的不同的方案，就能让我们更了解技术本身所包含的成本。”

    特别值得一提的挑战是，假如他们实在不能找到一个单一的系统及逻辑模型，解决并整合这两个公司的政策，那可能就要不得不并行运作数个年头。

   Terry说：”如果能够经常做这样分析，那么商业世界将更加美好。我也相信CEO及CFO能够重视IT，并为公司提供更明智的判断依据，及不断创造企业资本的贡献。”

    当公司成为了猎物如果公司遭到并购，你必须事先准备的3件事。

    一家私人股权公司Cerberus Capital Management，去年获得了克赖斯勒公司80%的股份，它的前资深顾问Albert Eng谈到：”合并或收购有两种方式。而且任何一家公司都可能成为并购对象，也就是不代表着你能永远高枕无忧。”Eng主持了Cerberus公司并购项目的IT部分。

    如果你一切都准备妥当，当公司已经成为另一个公司的猎物时，你便可以增加IT部门以及你自己成功地继续在公司生存的机会。当公司在准备整并时，你可以参考以下Eng所提出的建议：

    重视数字：Eng提到：”收购公司将要评估你的IT组织。”如果你已经准备好了，交易的过程将会更有效率及准确地支持公司的估价。这需要你将公司的IT策略、系统架构、发展中的项目、过去项目的分析，当然也包括IT的成本…等项目编写成文件，并且时时做更新。

    Eng希望看到长期和详细的预算，以便知道IT的架构是否是合理的。最重要的是，这需要确认你能检视IT部门对商业价值的增加。他说：”大多数IT主管皆忽视这一个步骤，因为他们对如何将成本与商业价值串连，没有任何经验。”

    了解你的所有资产和无形资产：当两家公司合并时，你也需要整合两群员工。了解你的系统能力已经是不够的了。你必须了解员工的实力及弱点，也便于同时与收购者做谈判。

    摆脱坏习惯：当公司准备被收购时，这是一个可以审视IT部门的好机会，看看部门是否完成具有成本效益的整合。过时或缺乏说明文件的技术、IT预算的管理不善，以及配合度太低的员工…，都可能影响一个的公司整并的成功率。

    以我的经验，千万不要因为某些技术上的因素而产生停工的念头。