2. 百盛公司的供应链管理系统

    ①主要的系统

    基于Intranet内网的报表统计系统；

    基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统，包括在线结算OPV（On-line Payment Verification）、信息分享（Information Sharing 销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；

    总部DataCenter数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及基于数据仓库的BI商业智能系统。
 
    ②系统功能

    为集团各个分公司、子公司、连锁店的多家供应商等合作伙伴提供统一的库存、销售、结算数据查询、电子订货协作服务；

    将所有集团各个分店联网，提供面向国内顾客的统一的电子购物及公众服务；

    为所有集团核心职员提供统一的Intranet服务，包括：企业内部的信息公告以及各分店的库存、销售、财务、采购等数据的深层分析；

    建立集团信息中心，全面引入数据仓库，提供BI商业智能分析；

    提供集团报表合成、上报、公文流转、E-Mail等办公自动化功能。

    ③供应链管理的目标

    建立零售商与供应商之间的电子协作网络；

    建立强大的商业联盟；

    建立新型的策略合作伙伴关系；

    共同分享销售、库存、结算等商业数据；

    共同进行品类分析和管理。

    3. 百盛所得到的价值

    百盛目前建好的电子商务平台，可以以天为单位，让供货商了解自己的商品在百盛的销售动态。供货商只要在自己办公室的电脑里输入密码，就可以看到自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到商品的历史销售数据。

    与传统的离线手工统计不同，以上所有信息都是由百盛集团遍布全国各地的门店每天自动生成，并自动上传至总部的，因此更具及时性和客观参考价值。其中最诱人的要属同类商品排行榜，即ABC分析。它是个每日市场的“晴雨表”：热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置，供货商就会马不停蹄地组织生产与供货；一旦商品销售趋淡，几天之内，百盛就会和厂商做出量身定制的销售策略调整。

    百盛目前用于采购的人员有近40人，如果今后供应链系统的作用完全发挥出来，至少能节省2/3的人力。此外，供应商只要在web站点上确认百盛财务发出的报表，双方的财务就可以依此做账，一切都在透明状态下进行。这样做，仅暗箱回扣一项，就可为百盛降低可观的采购成本。而且，供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题也就迎刃而解了。

    三、基于CPFR的国内外供应链管理案例比较与分析

    为了更好地分析我国供应链管理与国外发达国家在应用方面的差距，在充分探讨国外、国内应用CPFR及信息共享案例的基础上，通过以下方面进行比较和分析，提出我国在供应链管理应用领域需要完善和改进的问题。

    1. 应用案例基础的比较与分析

    应用案例的基础是指开展供应链管理应用的总体诸方面，从案例整体的指导思想、推进组织到案例中的应用内容、实现、评价标准，以及应用效果等所涉及的内容和水平。

    从以上进行比较的内容和水平分析，我国在供应链管理应用方面与国外的CPFR应用案例，在以下方面存在着较大的差距。

    ①没有统一的机构进行管理。没有计划、没有目的地进行推广组织和应用。尽管我国在供应链管理和行业信息化应用方面，有中国ECR委员会中国物品编码中心、中国连锁经营协会、全国商业自动化标准化技术委员会与原国内贸易局电子技术应用推广中心等的推动，以及国家科技部在立项、资金等方面的支持，但没有统一的计划、组织和推广机制，更没有建立标准化的模型；

    ②合作、协调的意识淡薄。由于我国还处于市场经济发展的过程中，还没有进入成熟的市场竞争阶段，从本位主义、供应商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和协调的意识，没有长远的目标，实现不了共赢的战略。

    ③应用的内容缺乏深度且应用水平浅。尽管最近几年我国的大中型制造、批发/分销和零售企业都实现了计算机信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系统，有些企业实现了企业上下游之间的数据共享，但没有形成有组织、有目的的合作和协调，数据的共享只在销售和库存方面发挥作用，没有实现合作预测、协调订货等内容。

    ④没有标准化的模型和数据支持。我国的部分企业尽管实现了信息共享，但从应用的情况分析，没有应用统一的数据和表单标准，对今后大范围内的多家供应商与多家零售商之间的信息共享带来阻碍，更没有统一的标准模型，使供应链管理的推广缺乏可复制性，无法总结经验不断完善，为推广应用增加成本，最终会事倍功半。

    ⑤没有评价的标准。由于没有组织和模型等原因，在推广应用供应链管理方面没有统一的评价标准，使每家应用的内容和水平无法进行评价并作为样板推广。

    ⑥不能够达到长远的战略应用效果。从目前的应用效果看，只是在信息的共享层面，没有上升到合作和协调，共同进行资源整合和战略层面的供应链管理，没有建立起信赖的关系，因而想从供应链的深层次进行挖掘非常困难。

    经过以上的分析，在战略层次上，我国的供应链管理必须从根本上进行合作、协调的方向加以努力，增强合作和协调意识，并加强标准化领域的探索和实践，在信息共享的基础上，不断挖掘资源的有效利用，突破在供应链管理上理念、标准、实现层次上的局限性。

     2. 国内外供应链管理案例应用水平的比较与分析

    ①供应链管理合作协调层次水平

    供应链管理合作协调层次是将合作协调的内容按照不同的紧密程度分为不同的层次，通过判断所处的层次，反映出相互之间的差距，以及差距的具体内容。具体情况如表2所示。

    ②供应链管理标准层次水平

    供应链管理标准层次是指在供应链管理中必须有标准的支持，不同的标准对供应链管理的推广和应用分别有着不同的作用，实现层次的水平标志着供应链管理应用所能够达到的水平。具体的内容如表3所示。

    ③供应链管理价值层次水平

    供应链管理价值层次是指实现供应链管理的结果从价值上衡量有不同的体现，表现了应用供应链管理的内容和深度，以及给参与者所带来的不同价值，是供应链管理所追求的不同层次的目标。具体的结果如表4所示。

    通过以上各个方面、各个层次对基于CPFR的国内外供应链管理应用案例的分析与比较，能够清楚地认识到供应链管理的发展方向和目标，以及我国供应链管理应用的水平和差距。如何借鉴国外的供应链管理成功的模型，建立我国基于CPFR的新型供应链管理关系模型，是我们需要继续探讨和研究的课题。