克服困难向战略层转化
 

    IT部门要向战略层转化面临着许多困难。首先，从企业信息化氛围看，企业高层对信息化从认知到切实自发、自觉地加以研究、推动要有一个过程；再从企业关注点看，IT系统的建设高度强调业务逻辑的严密性、可操作性与流程的相对稳定，而在企业的管理层却高度看中业务的非常规甚至飞跃式发展，相应地要求流程能及时应变，要求信息系统除了操作便捷，还要有高度的灵活性，而这种灵活性往往与控制性相抵触。信息系统的随需应变、快速应变需要技术的进步、IT力量和资金投入等多重保障。如果管理层对管理需求的动态性与技术实现的路径依赖性认知不足，IT部门往往沦为责任的背负者而不是荣誉的共享者。其次，IT部门是制造落实企业战略、贯彻企业制度、执行流程控制并据此实现风险控制、效率提升的“手段”与“工具”的部门，在绩效论英雄的价值理念驱动下，管理层关注更多的往往是客服、市场营销、生产等直接为企业带来业绩、创造利润的人员，而忽视这些效益创造者所使用的“手段”与“工具”的价值形态转化与支撑作用；再次，IT系统是IT人员的智慧结晶和人格化身，投产后系统“任劳任怨”，IT的实施成效评估难于实质性量化，从而影响了IT部门的权威地位的确立；最后，IT部门拥有的人、财、物资源调控权非常有限，一个只有义务、很少有权力的部门，是不可能成为强势部门而跻身战略层的。
 

    要解决以上问题，IT部门要基于企业的职能定位依照紧迫性、可行性与实施后的效果进行平衡后选择突破口。流程管理中有个“犹太法则”，强调占总量20%的关键流程发挥着整个绩效控制的80%的作用。从关键流程着手，不贪全求大，也许就是一个好开局，也利于项目严格按计划加以推进。抓住机遇，用好舞台，有作为才能有地位。
 

    其次，项目的定位清晰，目标明确，在项目的成效预期上给参与各方和管理层一个合适的期望值。避免过高的期望导致日后较大的落差，从而给项目和IT部门带来负面影响。
 

    最重要的一点是，IT部门掌门人要有很强的协调、沟通能力，善于总结。信息系统的建设是管理与技术的结合，难度往往在管理规范化、流程重组等环节所对应的灵活性与严格性的综合把握与理解上，在实施过程中协调各方行动、凝聚各方力量成为CIO的重要工作内容。保障每个项目成功实施，发挥应有作用，并获得各方认同，为IT部门争取更多资源，能有力促进IT部门向战略层转化。