那么，对于流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？图2给出了具体的定量分析，可以发现：大家对于流程缺乏灵活优化的能力的看法比较一致，因此需要引起特别关注。
 

图2 A企业流程管理定量分析实例之二

    流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的评价结论之外，还可以提供一种改进流程管理的参考思路，如在图2中，现状评估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共识的做得不够的地方，从该处着手改进，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。

    如何透过问题发现本质？

    以上，我们分析了企业流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同的方法来进行评价。但这只是解决问题的第一步——“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆忙地下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要像医生那样去处理问题。

    事实上，问题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题常常只来自于几个简单的原因。同样，对于流程管理来说，我们也需要拨开笼罩在诸多问题上的迷雾。

    同样一件事情，给不同的人来做，可能会有截然不同的结果。打个不太恰当的比方，比如投掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远超过乙，我们说，技巧就是建立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。

    类比到流程管理，不同的企业可能在相关的必要条件和充分条件各善其长，而这导致了截然不同的流程管理结果。

    我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架（图3）。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。

    共享价值观 该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。

    结构 企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？

    战略 为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？

    风格 具有什么样的企业文化？封闭还是开放？

    员工 实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？

    技能 员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训？

    系统 流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？ 
 

图3 流程管理变革和提升的7要素分析框架

    其中，“共享价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度获得更高的提升。

    事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是结构上的问题；“流程接口激励不足”则和员工和技能有关。

    所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。