我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。BPM应该遵循这样的总体策略：以流程为切入点，在企业整体发展战略指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。关注流程运作或者优化的7个方面：计划、部门、岗位、制度、绩效、报表和IT。

    一个经典案例
    现在，我们来看业务流程管理是如何帮助企业获得新生的。Hammer 1990年在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付账款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPM经典的一个案例。

    福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇用员工500多人，最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底的流程重组。

    福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。

    业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

    从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程管理不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。

    类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。