【IT168 信息化】
如何解决“业务系统”和“知识管理系统”两张皮的问题，实现“流程管道，知识活水”，从而“构建可积累的管理体系”?
隐性知识显性化的一个方法便是建立模型，以便于其它人学习。
在企业生活中，即使经验是最好的老师，它也只是个体的老师，而不是集体的老师。组织中的成员总是集体行动，却单独学习，这是目前组织学习的重要特点，也是最大的障碍。这两者在企业的有效结合，便是建立与日常工作业务体系相关联的知识管理系统，实现“流程管道，知识活水”，从而“构建可积累的管理体系”。
中国移动通信集团广东有限公司(以下简称中国移动广东公司)拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“神州行大众卡”等四大品牌和全球通俱乐部、VPMN集群网等六大产品线，同时通过沟通100体验店、动力100网站、客户热线等方式为集团客户提供服务。随着集团客户部新业务的不断发展，新产品与解决方案的不断丰富与完善，如何为集团客户提供更加专业更加标准化的服务成为中国移动广东公司加速发展集团客户业务需要解决的重大问题。
总经理徐龙对此非常关注，在他的支持下，公司成立了集团客户部，并任命徐刚为总经理，专门负责集团大客户的移动信息化解决方案。为了推行集团客户协同运营知识管理项目，公司成立了以徐刚为组长，华国晖、郑任、钱鹏等为小组成员的项目小组，将项目管理的理念融入到集团客户管理的各项工作中，沉淀了非常好的业务推广方法，完善了集团客户线条内的知识经验的分享，并与上海源天软件有限公司共同建设了集团客户协同运营知识管理平台(corporate customer dept. co-operation knowledge management system，简称CCOS)。该平台系统管理了全省的集团客户，在中国移动广东公司范围内首先进行试行，并逐步在各个市公司推广应用。
战略与核心竞争力
在知识管理平台的建设之前，首先需要想清楚下面三个方面的问题：
企业的发展战略是什么?
企业未来的发展策略会决定我们究竟什么知识才是我们需要的，关乎核心竞争力的知识究竟是哪一些。作为移动集团，未来的发展策略已经十分明确：从单纯的话音服务提供商“移动通信专家”，转变成一个全方位的信息服务提供商“移动信息专家”。
企业有哪些与企业核心竞争力相关的知识?
集团客户部管理的对象是集团大客户以及相应所产生的项目，项目跟进的不同阶段的产品以及行业解决方案。在集团客户部的实际运作中，按照职能的划分，以为客户提供整体的移动信息解决方案为导向，将售前经理分为产品经理、行业经理和客户经理，客户经理负责客户的需求沟通，行业经理根据客户所在的行业提供整体的解决方案，产品经理则根据解决方案的内容配套相应的产品。还有综合业务经理，分析业绩达成和企业经营目标之间差异，并提出改进意见。
作为集团客户部，服务的对象以集团性客户为主要目标，主要有跟进阶段固定，跟进周期相对较长，不稳定因素较多等特点，适合采用项目管理的方式进行集团客户的管理，而每次集团客户跟进过程中的各类文档以及解决方案便是与集团客户部核心竞争力相关的知识。集团客户线条内的知识的沉淀与共享，建立以四库全书为代表的知识体系，四库包括客户需求库、信息化专家库、解决方案库、合作伙伴库。同时建立岗位类、产品类、业务流程的知识地图体系，将各个领域的相关知识点进行归集，从而保证获取到最新的知识点和非常好的实践经验。集团客户部与软件开发商一起集思广益，还提出了以行业经理应用为核心的“动静结合的知识地图”的知识分类管理体系。
如何积累企业核心竞争力知识?
以解决实际业务为基础的知识管理系统，可以作为运营系统在实际的使用中自然的沉淀与企业核心竞争力相关知识。用标准化的项目管理来规范和提升各类工作，通过前期的梳理工作发现集团客户线条内的很多工作具有项目的特点，以项目管理的思想对工作进行管理，能够更好的掌控工作的进度、资源的投入，促进工作中经验的沉淀和人员的协作交流。目前已经为客户销售项目、产品开发项目、资费制定项目、营销策划项目、行业信息化活动项目、重要活动项目制定了项目的计划任务模版。
虚拟团队管理是集团客户线条走向专业化的一种新尝试，随着集团客户业务的发展，行业客户对专业性的要求越来越高，以“9通(9个行业应用方案)”为基础发展各个行业的专业化队伍是新业务推进的重要保证。由于省市公司在地域上分散，从事同一个行业领域业务推广的同事以往在沟通和交流上存在一定的瓶颈，而虚拟团队就是将这些同事连接起来的一种新模式，通过系统工具帮主团队成员进行更加高效的协作交流。虚拟团队的支撑内容包括了虚拟团队的新闻发布、虚拟团队的人员管理、虚拟团队的协作、虚拟团队的专家问答。
移动终端管理系统与集团客户协调运营管理系统紧密结合，充分发挥信息源的共享以及管理工具的延伸。随着信息化服务工作的深入，销售团队对于随时、随地、随身的信息服务及全方位的信息管理需求日益强烈，为此我们在集团业务拓展工作中引入销售团队管理移动终端系统。同时，中国移动广东公司集团客户部还进行了一些把部门管理工作用IT实现的新尝试，将工作周报管理、新员工入职指南放到CCOS中进行记录。
理清实践思路
知识管理理念的提出和知识管理系统的推行已经有数年的时间，但在行业内成功推行并产生实际效果的并无先例可循。因此，为了使知识管理的实现更有针对性，项目采取了以下的实施步骤：
第一阶段：咨询起步
在中国移动广东公司建立“四库全书”(客户需求库、信息化专家库、解决方案库、合作伙伴库)体系的指导意见下，首先通过《集团客户线条知识管理》软课题的研究对集团客户线条内的知识要点进行了系统的梳理，提出了(集团客户协同运营管理平台)CCOS的建设模型：“在全省集团客户线条内，以四库全书的知识共享应用为基础，用标准化的项目管理来规范和提升销售、行业拓展等各类工作的运作效率;同时建立行业的虚拟团队，加强省市公司专业队伍的沟通学习和团队凝聚力”。
第二阶段：CCOS系统的开发实施
首先，进行需求访谈，细化业务需求，明确核心的系统功能需求点;然后完成知识文档、项目管理、虚拟团队管理模块的二次开发工作;开发成功后，先在中国移动广东公司层面进行试用，再进行全省推广。
告别“两张皮”现象
企业需要什么样的“知识管理系统”?
如果仅仅是引入一套系统然后靠激励制度来引导大家做“分享”，业务管理和知识管理终究变成“两张皮”，员工在做完日常工作的同时，不得不需要应付再找些文章录入“知识管理”系统，这种游离于日常业务之外的“知识管理”最终只会让办公室的文员或者文档管理处的职员成了知识管理的“最大贡献者”，“知识管理”系统也成了“文档管理系统”，而这些文档往往是跟实际的业务运作没有必然联系的，如果员工不能从系统中得到对日常业务的帮助，又如何能有持续的热情对待知识管理系统的建设?
这种知识管理系统的建设思路最大的问题点就在于把知识剥离于实际业务体系之外，而要让员工愿意用，并且想用，一方面是知识管理系统首先是业务系统，日常的工作必须要靠它完成;一方面是知识管理系统里面有不断积累的受控资源可以让员工不断的从中吸取营养，把知识管理系统首先当成一套业务管理系统来建设，那么同时沉淀下来的知识便是于员工自己业务息息相关的知识，也是真正关乎企业核心竞争力的知识，至于系统建成以后是否还叫“知识管理”，已经不再重要，重要的是它帮企业解决了多少实际问题。
因此我们所要寻找的“知识管理”，是应该以问题为导向，能够有助于核心竞争力持续增长的咨询和系统方案。
如何在业务过程中实现知识管理?
业务过程中的知识管理，主要是通过实行集团客户销售项目管理，应用虚拟团队管理、知识地图、移动终端来实现的。
